<<
>>

ПРЕИМУЩЕСТВО США В ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Что касается предложения, бурный рост мировой экономики после второй мировой войны не был предопределен лишь увеличением использования рабочей силы, капитала и впечатляющим техническим прогрессом.

Как мы уже отмечали ранее, немалую роль в этом процессе сыграли новшества в области управления производством. Альфред Чандлер обратил внимание на значение этого фактора. Для реализации наиболее эффективной стратегии экономического роста крупным предприятиям требовались новые формы организации управления и производства. При этом подразумевалась замена структурами, состоящими из многочисленных автономных отделений фирмы, с большим числом составных частей, находящихся под единым контролем. Этот прогресс в области огранизации увеличил потенциал роста производительности и с полным основанием стал считаться революцией в управлении предприятиями.

Эта управленческая революция первоначально была американским явлением, и лишь много позднее оно распространилось на Западную Европу и Японию. В области внутренней организации предприятий первые инновации восходят еще к XIX в. (1850-1875 гг.) и обязаны своим возникновением железным дорогам и американским телеграфным службам7*. Перемены, произошедшие в организации транспорта и коммуникаций, позволили создать широкомасштабные хозяйства. Для эффективного функционирования созданная ими система управления должна была обеспечивать три основные функции: координацию, контроль и размещение ресурсов. Железнодорожные компании организовались в подразделения по географическому принципу. Каждое общество создавало свою собственную управленческую иерархию для координации взаимодействия между различными единицами, определения результатов и правильного распределения ресурсов. Так возникло функциональное деление между высшим, средним и младшим персоналом, дополнявшееся по мере развития различных компаний.

Эта новая форма организации быстро распространилась в США.

Крупные торговые фирмы приняли на вооружение концепцию предприятия с многочисленными отделениями, в то время как промышленные компании (по производству сахара, переработке спирта, производству и обработке металлов) разделились на отдельные единицы. Здесь речь идет о функциональных единицах, которые взяли на себя функции производства, продаж, закупок, сырьевого обеспечения, транспорт, финансирование и ведение исследований. Так же как и железнодорожные компании, крупные торговые фирмы и фабричные производственные предприятия образовали собственную иерархиезированную структуру. "Средний" персонал контролировал из правления фирмы младший, работавший непосредственно на предприятии, и отчитывался перед служащими высшего ранга, ответственными за принятие стратегических решений. В отраслях со сложной технологией и большими масштабами

* См. по этому вопросу ставшую классической книгу Чандлера: Chandler AD., Jr The Visible Hand.

132

Рис. 3. Многоподразделенческая структура предприятий Источник: Chandler A.D. Strategy and Structure. P. 10.

организация многочисленных единиц обеспечивала более эффективное использование мощностей23.

Централизованная структура, однако, утрачивала свои преимущества, как только вставала задача диверсификации производства. Координация между различными единицами или функциональными отделениями осуществлялась "неформально" либо очень "пунктирно". Долгосрочное планирование Б ЭТИХ условиях оставалось поверхностным, интуитивным и, более того, субъективным. Большая часть высшего персонала оставалась в плену повседневного управления и не могла уделить сколько-нибудь значительное время стратегическому планированию и выработке соответствующих решений. Руководители производственных единиц строили свои планы и размещали ресурсы в зависимости от собственных функциональных возможностей, а не в интересах всей компании24.

Однако кризис накоплений 1920-1921 гг. инициировал улучшение структуры управления на предприятиях, уже вовлеченных в процесс диверсификации.

"Дюпон", "Дженерал моторз", "Стандард ойл компани оф Нью-Джерси" ("Du Pont", "General Motors", "Standard Oil Company of New Jersey"), преобразовались в предприятия с многочисленными подразделениями. Последние были созданы в зависимости от предметно-производственной специализации и экспортных рынков. Каждое подразделение обладало организацией, соответствующей производственным единицам, уже существовавшим ранее, имея в своем руководстве представителей высшего звена управляющих, которые действовали и в различных функциональных единицах, и на самом предприятии. Центральный автономный орган, венчавший подразделение, выполнял две особые функции: во-первых, должен был координировать функциональную деятельность, во-вторых, заниматься долговременным планированием работы всей совокупности предприятий и в зависимости от его результатов наиболее эффективно распределять финансовые ресурсы (рис. 3).

Создание функционально разделенной структуры представляло большой шаг вперед в области современного управления предприятиями. Отныне стало возмож-

78

ным более систематически и эффективнее координировать функциональную деятельность. Улучшилось размещение ресурсов. Центральный координирующий орган позволял тщательно следить за результатами деятельности подразделений и объективно оценивать отдачу от вложенного капитала. Теперь уже финансовые ресурсы распределялись в рамках всей совокупности предприятий. Отныне была устранена опасность субъективных решений об инвестировании капитала, принятых под влиянием уполномоченных от маленькой производственной единицы. Персонал среднего звена мог теперь полностью посвятить себя административной координации, а представители верхнего эшелона - контролировать эту деятельность и заниматься выработкой долгосрочной стратегии в отношении инвестиций8*.

Преимущества новой системы были настолько очевидны, что большинство крупных американских компаний, представлявших до этого совокупность многочисленных производственных единиц, постепенно перешли к многоподразделенческой структуре, состоящей из множества автономных подразделений, диверсифицировав их производство. Этот переход ускорился по окончании второй мировой войны и сыграл важную роль в успехе капитализма в США. Стратегия экономического развития предприятия по пути его диверсификации стала одной из основ современной экономики. Она требовала для предприятия новой и более тщательно разработанной организации, способной успешно адаптироваться к развитию широкомасштабного производства. Это и стало возможным благодаря многоподраз-деленческим предприятиям25.

<< | >>
Источник: Герман Ван дер Bee. История мировой экономии!. 1945-1990 (пер. с фр.). - М.: Наука. 413 с.. 1994

Еще по теме ПРЕИМУЩЕСТВО США В ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. ПРЕИМУЩЕСТВО США В ОБЛАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. Службы управления персоналом организации
  3. Международно-правовое регулирование сотрудничества в отдельных областях международных экономических отношений
  4. 4.10. Стратегическое управление организацией
  5. 14.3. Особенности банкротства кредитных организаций
  6. ПРЕИМУЩЕСТВА В СФЕРЕ ВНЕШНЕГО МАРКЕТИНГА
  7. ПРЕИМУЩЕСТВА ВО ВНУТРЕННЕМ МАРКЕТИНГЕ
  8. 8.3. Классификация организаций по способу взаимодействия с человеком
  9. 10.1. Слияния, поглощения и присоединения организаций
  10. 3.2. Организационно-правовые формы коммерческих организаций
  11. Привлечение специалистов и сторонней организации.