Г. Ваша команда

После обработки предварительной информации создается более или менее точное представление о характере предстоящих переговоров. В соответствии с этим формируется команда участников.

Вопрос этот непрост. Каждый вариант имеет свои положительные и отрицательные стороны. Наличие команды помогает в решении многих вопросов и вместе с тем порождает дополнительные трудности. У главного переговорщика появляется «второй фронт», он вынужден одновременно играть на двух досках, а именно с другой стороной и со своей командой. Известно немало случаев, когда главные переговорщики заявляли, что сложнее была «игра на второй доске». Действительно, команда порождает немало проблем. Необходимо обеспечить сотрудничество ее членов, сделать так, чтобы каждый из них играл удовлетворяющую его роль.

Положительные стороны единственного переговорщика: а) отпадает необходимость работы с командой; б) отсутствует путаница в ролях членов команды; в) нет необходимости улаживать возникающие разногласия и конфликты; г) лишение другой стороны возможности использовать возникающие между членами команды противоречия.

Отрицательные стороны: а) ограниченность знаний одного человека; б) одному трудно слушать, выступать, делать заметки и оценивать ход переговоров; в) не с кем обсуждать достижения и поражения в ходе переговоров; г) невозможность образования подгрупп для обсуждения отдельных вопросов параллельно с основными переговорами.

Определяющее значение имеет характер предстоящих переговоров. Когда речь идет о сложных, многоплановых переговорах, то вопрос о единственном лице не возникает. Необходима команда разноплановых специалистов. В таких случаях приходится решать, какие специалисты и в каком количестве войдут в команду.

Слишком многочисленная команда породит дополнительные проблемы как внутреннего характера, так и во взаимодействии с другой стороной. Опыт свидетельствует, что оптимальная численность - четыре, пять человек. Такое количество дает возможность контролировать команду и обеспечивает наличие основных специалистов. Еще одно важное обстоятельство. Излишне многочисленные команды с обеих сторон затрудняют и затягивают переговоры. В этом отношении общее число участников в количестве восьми, десяти человек, пожалуй, оптимально.

На ваше решение о количественном составе команды может оказать влияние позиция другой стороны в этом вопросе. Следует, однако, учитывать, что паритет в этом случае не обязателен. Вы должны исходить из собственного понимания необходимого числа членов команды. Тем не менее значительное расхождение в числе участников с каждой стороны нежелательно.

При определении количества участников следует учитывать возможность замены одних специалистов другими в зависимости от возникающих в ходе переговоров вопросов. Кроме того, если возникает потребность в дополнительных специалистах, то они могут присутствовать на переговорах в качестве советников, а не полных членов команды. В прямом и переносном смысле они должны находиться за спиной у членов команды.

Следует при этом учитывать, что, какими бы видными специалистами в своей области приглашаемые эксперты ни были, они являются посторонними в отношении переговоров. Соответственно, их оценки могут не учитывать ваших интересов. Поэтому необходимо их участие в подготовительной работе команды в целях достижения взаимопонимания.

Особый вопрос - выбор руководителя команды. Правильное определение уровня, ранга руководителя очень важно. Прежде всего, этот уровень должен соответствовать уровню лидера другой стороны. В случае назначения лица низшего ранга ваша команда не сможет действовать на том же уровне, возникнет опасность доминирования другой стороны. В зависимости от уровня руководителя определяются и перспективы реализации будущей сделки.

При формировании команды всегда возникает конфликт между необходимостью участия в переговорах ключевых фигур и потребностью в них для повседневного руководства фирмой. Вопрос должен решаться вышестоящими лицами.

Следует также учитывать возможность того, что на формирование команды будут оказывать влияние лица, заинтересованные либо в самих переговорах, либо в продвижении своих ставленников. Избежать этого влияния не всегда удается. В таких случаях остается лишь свести его к минимуму.

В числе прочих факторов эффективность руководства командой определяется принятым в фирме стилем работы, к которому люди привыкли. Например, если в фирме вся информация направляется руководителю, который затем отдает соответствующие распоряжения, то и команда нуждается именно в таком руководителе. Если же в фирме значительные полномочия предоставлены отдельным подразделениям, то потребуется руководитель, способный поощрять инициативу членов команды, их вклад в общее дело, осуществлять гибкое руководство.

В целом опыт свидетельствует, что лучших переговорщиков дает мир коммерческой деятельности, а не мир технических специалистов.

От руководителя в решающей мере зависит создание делового климата в команде, который имеет самое существенное значение. Это начинается с акта представления членов команды друг другу. Оно не должно быть формальным. Необходимо четко показать достоинства и возможности каждого из них.

В ходе переговоров команда будет нуждаться в поддержке людей, работающих на предприятии, от руководителей до секретарей. Это еще одна важная область переговорного процесса, и работать в ней следует еще до начала переговоров. Переговорщики вынуждены будут уточнять пределы, в которых они могут обязать свою организацию и своих коллег, как формально, так и неформально. В общем, необходимо поддерживать постоянную связь с оставшимися дома и вовлекать их в общий процесс, с тем чтобы обеспечить их поддержку.

Нередко возникают конфликты между командой на переговорах и сотрудниками организации. И если не предпринимать соответствующих шагов, такой конфликт может принять значительные размеры с отрицательными последствиями для организации. Для избежания такого развития используются встречи переговорщиков с сотрудниками фирмы, в ходе которых обсуждаются возникшие в ходе переговоров вопросы. Иногда сотрудники фирмы в той или форме периодически привлекаются к участию в переговорах.

Следует также учитывать различие интересов различных отделов вашей организации. Бывают случаи, когда переговорщик представляет интересы не столько организации в целом, сколько своего отдела. В результате переговоры ведутся не во имя достижения положительного результата для организации, а для удовлетворения потребностей представляемого отдела. При этом переговорщик и руководители отдела могут полагать, что подобный подход отвечает интересам всей организации.

Нельзя не заметить, что, как показывает опыт, блестящие специалисты по переговорам с другими организациями не всегда оказываются лучшими во внутренней дипломатии. Здесь несколько иные, сугубо бюрократические правила игры, включая интриги и подковерную борьбу. На это уходит много времени и отдается немало сил. Страдают же интересы организации в целом. Если внедрить в практику внутриорганизационных отношений основные правила ведения переговоров, то это даст большую экономию рабочего времени и сил, выиграют как организация, так и ее отделы.