Д. Тактика давления

В переговорах далеко не всегда участвуют равные по могуществу и влиянию партнеры. Поэтому вопрос об использовании своего преимущества нередко возникает перед переговорщиком и, несомненно, заслуживает внимания.

В целом тактика давления не является лучшей при переговорах. Лишь в исключительных случаях следует прибегать открытому давлению, превращая переговоры в поле сражения, победа на котором достигается при помощи силы. Обычно же если вы более сильны, то нет необходимости прибегать к давлению. Если же вы блефуете, то это не останется секретом и ничего хорошего вам не даст. Давление побудит другую сторону противодействовать ему, занять оборонительную позицию. В конечном счете это не только усложнит и затянет переговоры, но и не приведет к оптимальному результату. При переговорах между неравными партнерами обе стороны принимают во внимание это обстоятельство. Тактика давления мало что добавляет в плане влияния, а вот соответствующий ей стиль наносит ущерб.

Стиль этот имеет множество проявлений и легко обнаруживается. Он находит выражение в стремлении доминировать, требуя себе первого слова, настаивая на определенной процедуре, в неготовности к компромиссу и т. п. Стиль проявляется во всем поведении переговорщика. Опытный переговорщик не упускает из виду свои преимущества и возможности, но, даже используя их, он должен не игнорировать возможную реакцию другой стороны и постараться избежать отрицательных последствий. В конце концов, добрые отношения со значительным числом мелких фирм могут играть не менее важную роль, чем с одной крупной.

Различные виды тактики давления на другую сторону, соответствующие приемы заслуживают отдельного рассмотрения.

Угрозы - наиболее четко выраженное силовое воздействие. Они могут быть как этичными, так и неэтичными. Безусловно, неэтичны личные угрозы или угроза целенаправленно причинить ущерб. Такого рода угрозы сравнительно редко используются в нормальных деловых отношениях, но являются постоянным инструментом криминализированного бизнеса. Отечественная деловая практика дает богатый в этом отношении материал. Но это не наша область.

В нормальной деловой практике угрозы также порой применяются, и с этим следует считаться. Например, поставщик необходимых вам товаров или услуг настаивает на принятии вами определенного условия, угрожая в противном случае сократить поставки. Строго говоря, подобные приемы трудно признать этичными, поскольку они представляют злоупотребление имеющимися возможностями и не соответствуют нормальной деловой практике. Другое дело, если вы не выполняете условий контракта. Тогда угроза прекратить поставки будет и законна, и этична.

В одних случаях есть возможность противостоять угрозе, в других она отсутствует. Прежде всего, следует выяснить, имеет ли возможность угрожающее вам лицо реально осуществить угрозу. В случае, если такая возможность отсутствует, вы можете противопоставить угрозе жесткую позицию, сохраняя достоинство.

Если вы убедитесь, что угроза реальна и ее невозможно избежать, то следует рассмотреть положение в целом и выяснить, насколько навязываемое вам положение влияет на характер сделки в целом. После этого либо прекратить переговоры, либо предложить новую сделку с учетом сложившейся ситуации. Нельзя при этом забывать, что сделанные под угрозой уступки отрицательно сказываются на репутации организации.

Говоря об угрозах, по понятной причине не могу не коснуться того, что в деловой практике именуют «русским фронтом». Анализ этой практики говорит о том, что выражение имеет два значения. В одном случае под этим понимают просто угрозу. Пример: «Если вы не соглашаетесь с нашим предложением, то мы примем меры, которые создадут для вас самые серьезные трудности» (т.

В другом случае имеется в виду более сложная тактика. Она основана на аналогии с войной Наполеона против России, в ходе которой французской армии позволили продвинуться к Москве, в результате чего были растянуты ее линии снабжения, а войска истощили свои силы. Соответствующая переговорная тактика состоит в том, что вы постепенно все более основательно вовлекаете другую сторону в свои дела, возможно, делаете ее представителя лично заинтересованным в достижении соглашения, в результате он может утратить четкое представление о целях, которые были перед ним поставлены. Следует, однако, учитывать, что подобная тактика не может рассчитывать на ощутимый успех, когда вы имеете дело с опытным и способным переговорщиком.

Агрессивность. Среди переговорщиков встречаются такие, которые полагают, что лучшей тактикой является нападение, что лучшие результаты дают переговоры с позиции силы. Действительно, такой подход дает результаты, если у вас на руках все козыри. Однако таких случаев немного.

Агрессивность способна сбить контрагента с пути или побудить его не затрагивать определенные вопросы. Она способна отвлечь внимание контрагента от вопросов, которые вы не желаете детально обсуждать, и побудить его обратить внимание на вопросы, представляющие для вас интерес. Агрессивность может стимулировать стремление контрагента ускорить переговоры, поскольку он не будет заинтересован в таком характере отношений.

Агрессивность способна породить контрагрессивность - и вместо соглашения вы получите скандал и испорченные отношения. Наконец, навязанное соглашение не может быть прочным. При первой же возможности другая сторона постарается избежать его выполнения. На такой основе не могут строиться устойчивые деловые отношения.

В тех исключительных случаях, когда вы решите, что агрессивность может содействовать достижению цели, желательно поручить соответствующие действия определенному лицу, на котором сосредоточатся негативные чувства другой стороны. После достижения тактического успеха это лицо может быть отстранено от участия в переговорах, что облегчит восстановление атмосферы переговоров.

В качестве средства давления на другую сторону может быть использована конкуренция, т. е. ссылки на более выгодные предложения других организаций. При этом соответствующие предложения должны реально существовать, блефовать с опытным бизнесменом не имеет смысла. В целом этот прием не столь эффективен, как полагают многие, не обладающие достаточным опытом. Другая сторона знает существующие возможности, например состояние соответствующего рынка, и не позволит ввести себя в заблуждение.