Д. Руководитель организации.

Руководителю организации, естественно, принадлежит центральная роль в определении стратегии переговоров. Переговоры ведутся на разных уровнях. Одни - на уровне организации в целом, другие - на уровне ее подразделений.

С самого начала стоит отметить, что талантливый руководитель не всегда оказывается способным переговорщиком. Кроме того, переговоры требуют времени, которое у руководителя всегда в дефиците. Поэтому желательно, во всяком случае, для важнейших переговоров иметь специального заместителя, владеющего искусством переговоров. Поскольку крупные компании постоянно участвуют в международных переговорах, то необходимо знание иностранного языка, желательно английского, ставшего языком международного бизнеса. Как минимум, требуется знание языка на уровне, дающем возможность вести конфиденциальные беседы с глазу на глаз. Что же касается общих переговоров, то они ведутся с переводом. Это дает возможность не затрачивать усилия на понимание иностранного языка и, главное, обеспечить точность принимаемых условий. Нельзя в связи с этим не заметить, что перевод деловых переговоров и документов - дело далеко не простое и требует от переводчика знания специальной терминологии.

Первая задача руководителя состоит в выборе и подготовке переговорщика. У переговорщика особая роль, а потому к нему предъявляются особые требования. Он действует на передовой линии при постоянном контакте с другой стороной. Как и любой иной бизнесмен, он решает важные и сложные вопросы, но делает это оперативно и в значительной мере самостоятельно, без постоянного контакта со своей организацией, несмотря на современные средства связи. При выборе кандидата необходимо учитывать следующие факторы: •

специальные знания в области предстоящих переговоров, например характеристик товара, условий рынка, финансовых вопросов; •

личные качества, к числу которых относят внешность, способность к творчеству, умение говорить, умение слушать, дисциплинированный ум, способность держать удар, уверенность в себе, способность получать удовлетворение от переговоров; •

возраст также может быть важен, и в этом плане существуют определенные границы.

Особое значение при выборе кандидата следует уделять наличию у него соответствующей подготовки. Существенными потерями оборачивается практика, исходящая из того, что необходимые знания и опыт будут приобретены в процессе переговоров. Помимо всего прочего, одного опыта недостаточно, не говоря уже о том, что его приобретение дорого обходится. Необходима и теоретическая подготовка. Что же касается опыта, то он должен быть не только личным. Важную роль в этом плане играет критическое восприятие опыта коллег и контрагентов.

Наконец, руководитель должным образом инструктирует переговорщика относительно целей и средств их достижения. На основе этого инструктажа разрабатывается стратегия, которая утверждается руководителем. Переговорщик должен знать интересы организации, ее статус и формы деятельности, а также основные юридические и коммерческие аспекты предстоящих переговоров.

Еще одна немаловажная задача руководителя - обеспечить личную заинтересованность переговорщика. Открыть ему перспективу продвижения, соответствующий оклад и даже нехудший автомобиль. При оценке всего этого следует исходить из существующих стандартов, которые складываются в практике других фирм при переговорах одинакового уровня.

Тем не менее такое материальное обеспечение само по себе недостаточно. Первостепенная роль принадлежит нематериальным факторам. К ним относятся: •

удовлетворение от самих переговоров. Очень важно успешно провести трудные переговоры и добиться положительного результата. Не давайте опытному переговорщику простых заданий; •

признание достижений руководителем. Необходимо четко выразить положительную оценку достигнутых результатов, что имеет самое существенное значение как способ стимулирования; •

признание достижений другими. Доведите свою положительную оценку до сведения сотрудников организации. Поэтому лучше заменить распространенное у нас выражение «Мы выиграли важное дело» выражением «Г-н Иванов выиграл для нас это важное дело». Для личного удовлетворения очень важно знать, что организация должным образом оценивает вашу деятельность.

Теперь о возрастном факторе при выборе кандидата. Соотношение возраста и способностей переговорщика очень индивидуально. Здесь неуместен формальный подход. Известны блестящие переговорщики как среди молодых, так и среди пожилых. Тем не менее имеются определенные возрастные границы, которые определяют общий подход. Специалисты определяют их не совсем одинаково, но в среднем оптимальным считается возраст между 35 и 55 годами.

Молодые люди склонны к состязательному подходу, к самоутверждению, а нередко и к идеализации. Главное для них - приобрести опыт и получить перспективу продвижения по службе, желательно быстрого. Сила этого возраста в энергии и энтузиазме. Однако без опыта и знаний все это может дать негативные результаты.

Старший возраст характеризуется большей терпимостью к взглядам других людей, отсутствием необходимой энергии, снижением готовности рисковать. Успех утрачивает былое значение. Сильная сторона старшего возраста -

опыт и мудрость. Поэтому умелое сочетание состава команды с учетом возрастного критерия может дать хороший результат.

После того как руководителю удалось подобрать хорошего переговорщика, убедиться в том, что он хорошо подготовлен, создать для него необходимые стимулы, наступает следующий этап - отношения между руководителем и переговорщиком в ходе переговоров, для которых решающее значение имеют три вопроса: а) как распределяется между ними ответственность; б) как распределяются полномочия; в) каким образом определяются ими цели.

Первое условие состоит в том, чтобы руководитель и переговорщик разделяли общее мнение относительно предстоящей работы, о том, что предстоит делать и чего следует достичь. Особое значение имеет определение процедуры контроля за ходом переговоров. При этом учитываются как принятый в организации стиль работы, так и характер предстоящих переговоров.

Если речь вдет об организации с бюрократическим стилем, который характерен, пожалуй, для большинства крупных отечественных организаций, то задачи переговорщика, его ответственность и полномочия определяются точно.

Иначе обстоит дело в организациях, которым присущ демократический стиль. Здесь соответствующий акт носит характер эластичной основы, позволяющей поддерживать без конфликтов отношения переговорщика с сотрудниками организации и, прежде всего, с шефом. Такая форма создает условия для совместного обсуждения шефом и переговорщиком ответственности и полномочий последнего, а также вопросов, в отношении которых они несут общую ответственность.

В результате совместного обсуждения достигается взаимопонимание, которое имеет первостепенное значение для развития отношений между шефом и переговорщиком, а следовательно, и для успеха переговоров. Особого внимания руководителя заслуживает обеспечение должного взаимодействия переговорщика с сотрудниками фирмы. Дополнительное значение и трудности этот момент приобретает, когда переговоры ведутся вдали от дома.

В заключение следует подчеркнуть, что с учетом значения работы переговорщика и ее специфики важным условием успеха является доверие к нему руководителя. Без этого переговорщик не может действовать результативно, с необходимым авторитетом и свободой действий. Поэтому оптимальным стилем руководства является тот, который характеризуется мягким руководством, поддержкой и нежестким контролем.