<<
>>

КАКУЮ ИСТОРИЮ ВЫ ПРОЖИВАЕТЕ?

Во всех предыдущих главах были описаны организации, несущие на себе отпечаток повествовательной структуры архетипа. Работая с различными организациями, мы всегда были поражены, насколько глубоко они отличаются друг от друга.

Казалось, что всеми ими руководит идея денег, но на самом деле это оказывалось далеко не так. Конечно, есть люди, которые стремятся к обеспеченной жизни, равно как и есть люди, стремящиеся совершить убийство. Однако большинство из нас стремится к более глубоким вещам. В таблице на с. 315 приведены врожденные ценности, которые мотивируют людей в условиях организационных культур с определенным архетипом. Если вы посмотрите на типы, представленные на рисунке, вы, возможно, будете в состоянии идентифицировать тот тип организации, который лучше всего сочетается с тем, что наиболее эффективно мотивирует лично вас.

Организационные культуры, способствующие чувству удовлетворения, личностному росту и обучению

Архетип

Простодушный

Искатель

Мудрец

Сила

Безопасная работа

Автономность

работника

Анализ, планирование

Слабость

Работник

Неэффективная

координация

Замедленность

действий

Ценности

Лояльность

Свобода,

независимость

Обучение

Табу

Раскачивание лодки

Конформизм

Наивность

Стиль руководства

Родительский

Первопроходческий

Коллегиальный

/>Тень

Контролирующее

поведение

Асоциальные

поступки

Усиление догматизма

Организационные культуры, делающ

0)

X

0)

с

о

gt;

S

0) DO 1— о

Q 0) 1— о сс

0)

о

S

Q

сс

X

н

X

0)

=1

сс

0)

Архетип

Герой

Бунтарь

Маг

Сила

Храбрость

Дивергентное

мышление

Видение

Слабость

Высокомерие

Этика

Связь с обычными людьми

Ценности

Достижение цели

Нетрадиционные

Эволюция сознания

Табу

Слабость

Конформизм

Поверхностность

Стиль руководства

Наставничество

Революционный

Харизматический

Тень

Жестокость

Преступные

наклонности

Манипуляции

Организационные культуры, делающие акцент на чувствах принадлежности, удовольствия и общности

Архетип

Славный Малый

Любовник

Шут

Сила

Выживание

Общность

Игривость

Слабость

Заурядность

Избегание

конфликтов

Предсказуемость

Ценности

Равенство

Близость

Веселье

Табу

Быть особенным

Стоический отказ

Быть скучным

Стиль руководства

Авторитарный

Помогающий

Устраняющий

неприятности

Тень

Жестокость

Вольный Эрос

Искусный обман

Организационные культуры, делающие акц

1ент на стабильности, контроле и постоянстве

Архетип

Заботливый

Творец

Правитель

Сила

Услуга

Инновация

Структура

Слабость

Требование

объяснений

Рутина

Г ибкость

Ценности

Забота

Целостность

Власть

Табу

Эгоизм

Посредственность

Безответственность

Стиль руководства

Компанейский

Мечтательный

Политический

Тень

Всепоглощающий

контроль

Критическое стремление к совершенству

Тирания

Иногда люди в организациях даже не осознают всей силы ценностей, лежащих -в глубине истории, которую они проживают, до тех пор, пока их не нарушают.

Давайте в качестве примера представим себе, что какую-то газовую компанию на Среднем Западе приватизировали. Новое руководство понимает, что компания была монополистом на Протяжении столь долгих лет, что это неизбежно подрывало качество обслуживания клиентов. Это не означает, что работники не заботятся о клиентах; они думают об их интересах. Фактически, они представляют себя хорошими людьми, согревающими дома своих соседей. Они являются Заботливыми. Но поскольку они знают, что у клиентов нет возможности выбирать поставщика услуг, то могут расслабиться настолько, что отложат приезд по вызову на следующий день. Этого, конечно, не может произойти в условиях конкуренции.

Новые менеджеры выносят справедливое решение: всю работу необходимо направить в новое русло и повысить ее показатель «затраты—эффективность», Однако они не искушены в вопросах управления значением. Они не понимают того, что базовой ценностью для работников является оказание заботы. Они могут даже прекратить подачу газа в дома тех людей, которые не оплатили счета, — включая одиноких пожилых леди. Зимы в этой области суровые. Люди, лишенные тепла, могут умереть. Заботливый в сотрудниках компании восстает. Моральный дух падает. Результат — потеря эффективности.

В ассоциации высшего образования, работающей в соответствии с коллегиальными ценностями Мудреца, предполагается наличие компетенции и профессионализма и в обращении с людьми демонстрируется вера менеджеров в то, что рабочие знают, что они делают. Иерархия сведена к минимуму, а взаимодействие на разных уровнях менеджмента происходит легко и беспрепятственно. Людям нравится их работа, и они с удовольствиям работают сверхурочно. Но вот в организацию приходит новый главный исполнительный директор и создает более иерархическую структуру, отдаляет некоторых лучших сотрудников и демонстрирует безразличие к тем базовым идеям, которые побуждают людей работать так упорно. В течение всего лишь одного года многие из лучших сотрудников увольняются из организации, а другие начинают уходить с работы ровно в 17:00.

Неожиданно вместо культуры преданности своему делу в организации возникает культура типа «Я просто работаю здесь».

В общем, архетипическая структура культуры невидима и не озвучивается. Иногда новые сотрудники совершают ошибку (даже на самых верхних уровнях организации), поскольку они не воспринимают адекватно существующую культуру. В организации с архетипом Шута вас могут подвергнуть остракизму за отсутствие чувства юмора. В некоторых организациях с архетипом Любовника неписаное правило гласит, что здесь все знают все о каждом. Сотрудники постоянно рассказывают друг другу о своей жизни, своих детях, своих страхах и мечтах. Любому, кто захочет сохранить в тайне сведения о себе, будет очень сложно добиться успеха. Оказавшись в культуре Героя, вы не захотите казаться нытиком. В условиях культуры Бунтаря не годится казаться «пай-мальчиком».

Во всех описанных случаях многие сотрудники, и, наверняка, лучшие из них, находят источник своего самоуважения в одной и той же истории. Заботливые

Чувствуют себя настолько хорошо, насколько сильно они заботятся об окружающих; самочувствие Творцов зависит от создания красивых, творческих и передовых вещей; Правители черпают уважение в создании и сохранении структур, которые делают жизнь более упорядоченной и предсказуемой.

Итак, что вы делаете, когда возникает реальная необходимость изменения культуры — как в случае с описанной выше газовой компанией? В идеальном случае вы создаете новую историю, которая ценила бы и уважала старую. Это немного похоже на обладание характерной индивидуальностью бренда и одновременно признание могущества сущности товарной категории. Базовая история любой организации обычно определяется ассортиментом выпускаемых товаров, ее основателями и первыми принятыми решениями, о которых ходят устные рассказы и которые становятся историей этой организации. Со временем компания принимает на работу "правильных" людей — тех, которые живут по законам той же истории. Вы можете вводить новые истории, но они подобны новому программному обеспечению: лучше всего думать об исторической характерной индивидуальности бренда как об операционной системе, которая неизбежно определяется старой историей. Все новые программы должны быть совместимыми с операционной системой. Вы можете обновить операционную систему, но если вы замените ее, то будете вынуждены все начать с самого начала, потеряв сущность вашего бренда.

Однако вы можете относительно легко перемещаться с более низких уровней архетипа на его более высокие уровни, особенно в тех случаях, когда этого требуют обстоятельства или это подкрепляется изменениями культуры. Так, современное рабочее место стало более демократичным и эгалитарным, чем двадцать лет назад. Это обстоятельство оказывает свое воздействие на уровень проявления многих архетипов. Так, автократы становятся политиками. Заботливые считают, что окружающие могли бы что-нибудь сделать и для них самих. На смену одинокому Герою приходит героическая команда. Более того, чтобы характерная индивидуальность бренда сохраняла свою жизнеспособность, ее выражение должно обновляться в соответствии с требованиями времени. Если у ваших клиентов эволюционирует экспрессия архетипа, уровень архетипа в ваших рекламных выпусках и организационной культуре должен идти с этим процессом в ногу.

И, наконец, самое главное: даже когда в культуру необходимо вводить новые качества и новый образ мышления, нужно сохранить четкую характерную индивидуальность бренда — не только для того, чтобы сохранить веру своих клиентов, но и для обеспечения внутренней конгруэнтности и эффективности.

<< | >>
Источник: Марк М., Пирсон К.. Герой и бунтарь. Создание бренда с помощью архетипов. 2005

Еще по теме КАКУЮ ИСТОРИЮ ВЫ ПРОЖИВАЕТЕ?:

  1. 15.3.1. Работник проживал в гостинице
  2. Осуществление родительских прав родителем, проживающим отдельно от ребенка.
  3. Что может предпринять супруг, проживающий отдельно от детей?
  4. Как расторгнуть брак российскому гражданину, проживающему за границей?
  5. § 2. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЖИЛЫМИ ПОМЕЩЕНИЯМИ ГРАЖДАН, РАБОТАЮЩИХ И ПРОЖИВАЮЩИХ В РАЙОНАХ КРАЙНЕГО СЕВЕРА И ПРИРАВНЕННЫХ К НИМ МЕСТНОСТЯХ
  6. 51. В каком порядке рассматриваются дела об усыновлении детей, проживающих на территории Украины?
  7. Приложение №2 СПИСОК ГРУЗИНСКИХ КРИМИНАЛЬНЫХ АВТОРИТЕТОВ, ПРОЖИВАЮЩИХ В ГРУЗИИ И ДРУГИХ СТРАНАХ.
  8. Считается ли общим имущество, если супруги во время брака проживали раздельно?
  9. 2. Декларация о правах человека в отношении лиц, не являющихся гражданами страны, в которой они проживают
  10. Какую страну выбрать?
  11. КАКУЮ ПЕСНЮ СПОЕТ ГЕНЕРАЛ ЛЕБЕДЬ
  12. КАКУЮ ЗЕМЛЮ НЕЛЬЗЯ КУПИТЬ?
  13. Какую классификацию типов культур предложилХэнди?
  14. Какую роль играет иерархия целей?
  15. Какую вариацию модели GE/McKinsey предложил Дэй?
  16. Какую вариацию модели GE/McKinsey предложил Монивсон?
  17. 49. Какую информацию представители работников вправе требовать от работодателя?