Задать вопрос юристу

п. реинжиниринг В ПРАКТИЧЕСКОМ ПРИЛОЖЕНИИ


В российских условиях появление и развитие бизнес-реинжиниринга связывается обычно с желанием существенно улучшить рыночную деятельность предприятия, влить в него свежую кровь, устранить кризисные явления.
Практика показала, что эффективное применение бизнес-реинжиниринга в антикризисном управлении возможно только, если выполняются следующие принципиальные требования к бизнес-реинжинирингу: «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением», «Используйте компьютеры не для автоматизации, но для реконструкции существующих бизнес-процессов».
Бизнес-реинжиниринг в этом ракурсе выступает как переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений таких критически важных в современных условиях параметров предпринимательства, как производительность, стоимость, качество.
Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия.
«Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
«Радикшьный»: Радикальность означает изменение вещей в : самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур ] и воплощение новых способов выполнения работ.
22

«Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.
«Процессы»: Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не является «про-цессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.
Еще с времен и под влиянием Адама Смита, описавшего расчленение работ на простые задачи и разделение их между отдельными специалистами, современные компании и их менеджеры до сих пор нередко фокусируют внимание на частных задачах, например: на согласовании условий контракта, на получении заказа, на выписывании товара со склада и т.п. При этом часто выпадает из поля зрения главная цель — клиент должен получить товар, который он заказал. Частные задачи важны, но ни одна из них не имеет никакого значения для клиента, если товар не окажется у него в руках.
Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией: резкое снижение используемого времени, числа работни
ков и других затрат на вьтолнение производственных функций, глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в
любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 * 365
(24 часа в сутки, 365 дней в году), повышение возможностей и прав работника, опора на рост
мобильности персонала, работа не только на настоящее, но еще более — на буду-
щие потребности клиента, ускоренное продвижение новых тех
нологий,
23

•              реализация указанного выше с опорой на творческое при
менение информационных технологий.
Приведем несколько примеров реализации на практике возможностей реинжиниринга, в которых отражены основные особенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль информационных технологий. В компании Форда (Ford Motor Company) действовала масштабная служба оплаты поставок, в которой работало 500 человек. Сравнение с аналогичной службой в японской компании Мазда показало, что размеры службы должны быть в четыре—пять раз меньше. Кроме того, при столь избыточном числе работников допускалось много ошибок в оформлении документов. На основе реинжиниринга был разработан и внедрен новый бизнес-процесс, в котором: работники были снабжены связью с компьютерной базой
для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему по
ручения на покупку, поставщики доставляли товар без предоплаты, сообщение о получении товара фиксировалось в общей
базе данных, был ликвидирован такой документ, как счет на оплату.
Оплата производилась после получения товара, для чего — с
использованием компьютерной поддержки — хватало и резко
уменьшенного числа персонала.
В итоге, штат службы был сокращен на 75%, результативность действий намного возросла. Главным здесь оказалось использование компьютеризации параллельной деятельности — в процессе от заказа до оплаты вместо 14-ти информационных элементов использовалось только 3..
Приведем еще один пример. Многократное сокращение рабочего времени и персонала было основано на снабжении работников страховой конторы MBL Insurance мощными персональными станциями с установленными экспертными системами и связью с автоматизированной системой на хост-компьютере. До реинжиниринга страховое заявление обрабатывалось за 30 шагов 19-ю сотрудниками 5-ти разных отделов, для чего требовалось от 5-ти до 25-ти дней. В итоге реальное время сократилось до интервала 2—5 дней. В головной конторе было сокращено 100 ставок, а «менеджеры клиентов» смогли обслуживать в два раза больше заявлений, чем компания ранее мог-, ла обработать.
24

Сошлемся и на отечественный опыт. В современной России законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями — юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в России и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде российских банков.
Еще одним примером бизнес-реинжиниринга может служить создание корпоративной Intranet-системы, использующей технологию Internet внутри организации. Сегодня уже многие крупные российские компании имеют доступ к Internet, что не всегда благоприятно сказывается на производительности некоторых ее сотрудников, которые часть рабочего времени проводят в увлекательных «прогулках» по Интернету. Выходом из данной ситуации является создание и оперативное обновление в локальной компьютерной сети фирмы копий необходимых для работы информационных ресурсов, имеющихся в Интернете. Это позволяет отказаться от предоставления выхода в Интернет большинству желающих сотрудников фирмы, так как вся нужная информация уже имеется в локальной сети компании, т.е. в Интранете. Это не только значительно экономит деньги фирмы, но и создает общее информационное поле внутри организации, благоприятно сказывается на формировании корпоративной культуры.
Приведенные примеры, число которых можно приумножить, являются реальным воплощением достоинств реинжиниринга.
25

Выделим 3 черты, которые свойственны всем подобным примерам. Ориентация на процессы. Все достижения получены в
результате анализа процесса в целом с пересечением всяких
организационных границ на предприятии. Слом старых правил. Предприятия пошли на полный от
каз от старых традиций. Были отвергнуты традиционные спе
циализации, последовательности действий и временные нормы. Творческое использование информационных технологий.
Главным действующим лицом, которое позволило осуществить
слом старых правил и создание новых процессов, были имен
но информационные технологии. Они дали возможности для
того, чтобы предприятие осуществляло свою работу на основе
радикально изменившихся методов.
Для более полного выявления потенциала бизнес-реинжиниринга необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мнения на этот счет и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом: Реинжиниринг — это не автоматизация вообще, в пер
вую очередь — не автоматизация существующих процессов. Это не программные действия, которые перестраивают
существующие информационные системы, переводя их на бо
лее современные технологии. Программные нововведения часто
не обеспечивают ничего, кроме создания более изощренно
компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же
самые процессы. Реинжиниринг — это не такие изменения бизнеса, при
которых при снижении спроса на продукцию фирмы произво
дится переход к производству меньшего при меньших затра
тах. Реинжиниринг, в противоположность этому, нацелен на
производство большего меньшими силами. Реинжиниринг — это не реорганизация и не построение
плоской структуры организации (хотя реинжиниринг может,
на самом деле, продуцировать плоские оргструктуры). Про
блемы, с которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в
организационных структурах, а в структурах процессов. Реинжиниринг — это не движение за постоянное повы
шение качества. Между программами по улучшению качества
работ и реинжинирингом есть фундаментальная разница. Она
состоит в том, что программы улучшения качества работают с
26

заданными процессами и делают лучше то, что давно уже делается. Бизнес-реинжиниринг удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые.
Итак, реинжиниринг — это прямая противоположность промышленной революции, индустриальной парадигме Адама Смита с ее разделением труда, иерархическим контролем, экономии на издержках за счет роста масштаба производства.
В практике уже наработана определенная схема реализации бизнес-реинжиниринга. Последний предполагает, как известно, некоторый набор работ. Важно, что это не исчерпывающий и не обязательный набор. Не предлагается какой-то «алгоритмизированной» методики выполнения реинжиниринга. Наоборот, в практике отмечается большое своеобразие каждого случая.
Тем не менее, в бизнес-реинжиниринге характерны некоторые работы или приемы. Сошлемся на те, в частности, которые требуют адекватной поддержки со стороны информационных технологий: Несколько работ комбинируются в одну. Определяется
конкретный человек, несущий ответственность за все шаги про
цесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот,
который может ответить на любые вопросы, возникающие у
клиента. Этот человек часто называется менеджером клиен
тов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со
всеми работами в процессе, организуется группа с аналогич
ными функциями и ответственностью. Работники сами принимают решения. В отличие от пе
риодических принятий самостоятельных решений, естествен
ных в любой реальной работе, в этом случае принятие реше
ний вводится в функциональные обязанности работника. Та
кой подход применяется и к рабочим, и к управленцам. Шаги в процессе выполняются в их естественном поряд
ке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием.
Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в
соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут вы
полняться параллельно. Процессы имеют множество версий. Это весьма сущест
венно для условий, отличающихся от массового промышлен
ного производства. Работы выполняются там, где это имеет наибольший
смысл и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на со-
27

ответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (помещениях, зданиях). Контрольные проверки и объемы управления сокраща
ются. Так как управление не создает прямой добавленной по
требительной стоимости, оно вводится только на тех участках
работ, где это имеет экономический смысл. По аналогичной причине минимизируются согласования. Преимущественно используются как централизованные,
так и децентрализованные операции. Цель — использовать пре
имущества, имеющиеся у обоих подходов.
Важно подчеркнуть, что в этой схеме предусматриваются принципиально важные в бизнес-реинжиниринге положения: ключевым моментом является конструирование такого
решения бизнес-процессов, которое обеспечивает «прорыв»,
т.е. предлагающего организацию бизнес-процессов, которая в
реальности может обеспечить радикальное повышение итого
вой эффективности (например, на 80—100%), определение такого решения может сильно зависеть и от
параметров, находящихся вне предприятия; например, реин
жиниринг в компании Форда опирался на то, что можно дого
вориться о получении товаров от поставщиков без предопла
ты, исключить такой документ, как счет и др.
Следует также высказать некоторые общие подходы: Вряд ли следует трактовать лозунг Хаммера «начнем сыз
нова на чистом листе бумаги» слишком прямолинейно, так
как предприятие обычно не новое, уже существует, прежние
процессы действуют, работают люди. Таким образом, действи
тельно происходит РЕинжиниринг, в отличие от инжиниринга,
осуществляемого заново при создании нового предприятия. Немало случаев проведения бизнес-реинжиниринга за
канчиваются неудачами. Обычно это случается тогда, когда де
лаются попытки выдать за бизнес-реинжиниринг нечто дру
гое, но при этом ожидаются результаты масштаба, который
предполагается в бизнес-реинжиниринге. Скажем, в области
информации особое внимание рекомендуется уделять первым
двум видам подмены понятия «реинжиниринг», а именно, под
мене на автоматизацию имеющегося процесса или на внедре
ние более изощренной информационной технологии (с вво
дом в действие многофункциональной системы электронного
28

архива, с выдачей каждому сотруднику ноут-бука с модемом и т.п.). Опыт убеждает, что задачи бизнес-реинжиниринга могут быть выполнены, как правило, только с применением новых информационных технологий.
Вместе с тем, обычно формулируются предупреждения против ошибок в применении информационных технологий, причем имеются в виду не инженерные ошибки, а ошибки стратегического осмысления роли и функций информационных технологий. Компания, которая ставит равенство между информационными технологиями и автоматизацией, не может выполнить реинжиниринг.
Данное замечание актуально и по той причине, что «лобовое» использование применяемых инструментов описания функций или процессов, сочетаемое с применением методов и инструментов функционально-стоимостного анализа, часто рассматривается как полнокровная методология реорганизации бизнес-процессов. Ограниченность или даже вред такого подхода проявляется и в том случае, если он предлагается только для реорганизации отдельных бизнес-процедур.
Поэтому с точки зрения как бизнес-реинжиниринга, так и создания рационального информационного обеспечения неверно предлагать в качестве типового такой, например, план работ: построение модели существующей деятельности как со
вокупности взаимосвязанных моделей бизнес-процедур — мо
дель, часто называемой в западной практике «as is» («как есть»), фиксация числовых показателей оценки эффективности
выполнения работ и процедур (с раздроблением их на различ
ные категории затрат), анализ эффективности посредством вычисления суммар
ных и профилированных значений показателей, разработка, моделирование, оценка и сравнительный ана
лиз вариантов применения информационных технологий и со
ответствующих вариантов модернизации бизнес-процедур для
снижения показателей затрат, на этой основе — выбор итогового варианта организации
бизнес-процедур и окончательное построение функциональ
ной модели «to be» («как должно быть»).
В отдельных случаях и такой подход может быть полезным, но он должен применяться только как частный, локальный м^тод на ограниченных участках работы. Одна из причин непригодности такой схемы заключается в том, что с ее помощью
29

могут быть получены частные оптимумы, приводящие к удорожанию или снижению другого параметра эффективности деятельности предприятия. Другая причина состоит в том, что бизнес-реинжиниринг подразумевает поиск не модернизированных вариантов, а такого кардинально измененного процесса, который обеспечит реальный «прорыв».
Продемонстрируем возможности реинжиниринга при решении столь актуальной для большинства российских компаний проблемы, как перестройка офиса фирмы и реструктуризация офисной деятельности. Большинство людей полагает, что офис — это организация, на входе и выходе которой — «бумаги» (в отличие от материальных изделий, сырья, полуфабрикатов, инструментов, комплектующих, а также в отличие от бумаг типа «научно-исследовательский отчет», «проектная инженерная документация»), причем часто не просто деловые бумаги, но являющиеся: письмом или заключением, фиксирующим решение, при
нятое должностным лицом или организацией в целом в ответ
на запрос к этой организации (письмо или заявление частного
лица, распоряжение государственного органа и др.), форма:
документ или виза на другом документе, договором (контракт, соглашение, дополнительное согла
шение и т.п.) с некоторым юридическим или физическим лицом, распорядительным или учетным документом, выпущен
ным для фиксации и юридического оформления действий в
рамках договора или свободной инициативы (заказ на покуп
ку, счет на оплату, запрос на оказание услуги и др.), и т.п.
Распространенная точка зрения связана с выделением в качестве задач автоматизации офиса задачи, общие для офисов всех видов, как механизмов, «перерабатывающих» документы. К ним в первую очередь относятся: редактирование (набор, проверка, оформление) и печать документов, контроль их прохождения (маршрутизация, мониторинг), контроль исполнения поручений и т.п. Для этого выделяются те трактовки типов систем и действий по автоматизации, которые достаточно употребительны. Они состоят в том, что компонент офисной информационной службы (ИС) может относиться к одной из двух непересекающихся групп средств, но не к обеим сразу:
•              автоматизация офиса — поддержка рутинных работ с до-
кументами, т.е. обычных для большинства офисов,
30

• система поддержки принятия решений — специфические — в отличие от средств предыдущей группы — для той или иной отрасли или проблемы методические и программные средства.
Офисы бывают самые разные по размерам и по задачам, которые они должны решать. ИС заводоуправления имеет мало общего с ИС министерства или издательского дома. Такие ИС проблематично рассматривать в качестве объектов, составляющих один конструктивно определяемый класс систем. Общим для таких ИС является поддержка документооборота (а это, в общем случае, только часть каждой ИС). Именно о ней и о других средствах поддержки рутинных операций с документами нужно говорить как о самостоятельном классе функций и соответствующих средствах автоматизации офиса.
Но такая трактовка эквивалентна отказу от рассмотрения многих существующих в реальном проектировании проблем, в частности, проблем системного обоснования целесообразности затрат на то или иное средство автоматизации офиса. Кроме того, оказывается, что в современных ИС предприятий «офисного типа» сама поддержка документооборота может радикально трансформироваться. Причины этого можно обнаружить при рассмотрении требований бизнес-реинжиниринга, примененного к офису как к предприятию. Офис вырабатывает не бумаги и не траекторию их перемещения, а управленческие решения, имеющие ценность для клиента офиса. Тогда офис может рассматриваться как полноценное предприятие. В соответствии с этим к нему приложимы методы бизнес-реинжиниринга.
Под бизнес-реинжинирингом здесь понимается широкий подход, подразумевающий осуществление изменений на предприятии, предназначенных для повышения эффективности производства и скорости реакции предприятия на изменения рьшка (требований потребителей, действий конкурентов и др.). В общий реинжиниринг, как известно, включается и реинжиниринг предприятия как такового, и совершенствование процессов. В первую очередь будем рассматривать реинжиниринг бизнес-процессов. К видам деятельности, осуществляемым в офисе, потенциально являющихся предметом реинжиниринга и требующих информационной поддержки, необходимо в пер-вую очередь отнести:
31
основную деятельность офиса: принятие решений разных
уровней, заключение и сопровождение контрактов, планирование
и контроль выполнения производственных заданий и др., стратегическое и тактическое планирование основной де
ятельности, собственно документооборот и организацию делопроиз
водства, обслуживание входных информационных потоков разно
образных видов, офис-менеджмент, техническую поддержку бизнес-процессов как процессов
специфического рода (длительных, вариантных, распределен
ных и др.).
Все методологии, так или иначе представляющие реинжиниринг бизнес-процессов, рассматривают наращивание потребительной стоимости, ценности продукта (услуги) для потребителя как наиболее важный целевой фактор. Для упорядоченного представления того, как происходит добавление стоимости, часто используется модель «стоимостной цепи». В классическом, но и простейшем случае совокупность видов деятельности организационных единиц предприятия формирует последовательный поток от поставщиков через основную деятельность к покупателю (потребителю). В первую очередь стоимостная цепь включает «первичные виды деятельности (ВД)» предприятия. Указанные ВД принято располагать слева направо в том порядке, в котором они выполняются на предприятии. Это те ВД, которые добавляют прямую потребительную стоимость к продукту или услуге, в силу чего эффективная связь данных видов деятельности оказывает наибольшее влияние на общую производительность организации. Выделяются также и «вторичные ВД», которые поддерживают первичные ВД с целями общеорганизационного или конкретного управленческого контроля, согласования между собой разных первичных ВД, а также обеспечивающие фирменные разработки, поддержание внутренней корпоративной культуры и корпоративного образа во внешней среде. Вклад вторичных ВД в создание добавленной потребительной стоимости является косвенным, он реализуется только через результаты первичных ВД. Считается, что такого рода подход к анализу деятельности предприятия имеет ряд полезных отличительных особенностей:
32
разделение первичных и вторичных ВД, выделение в качестве главного оценочного критерия до
бавленной потребительной стоимости, связь производственных единиц со стратегическим ана
лизом и планированием, независимость от оргструктуры предприятия.
Предполагается производить учет и анализ стоимостных цепей множества взаимосвязанных субъектов рынка: поставщиков и их поставщиков, дистрибьюторов и других конкурентов за долю общей прибыли. Важно, что указывается необходимость существования баланса между максимизацией прибыли отдельного предприятия и полной прибылью всех предприятий в совокупности взаимосвязанных стоимостных цепей. Отсюда следуют важные выводы: решения о выборе методов автоматизации офисной дея
тельности должны опираться на критерии, связанные с эф
фективностью получения добавочной потребительной стоимо
сти, создаваемой предприятием-офисом, неверно инвестировать средства в такой вторичный ВД,
как канцелярская рутина, без системного рассмотрения целесо
образности инвестиций во всю совокупность ВД, без рассмот
рения альтернатив организации этой рутины (в том числе —
без применения ИС), в конкретных экономических условиях может оказаться
более эффективным предпочесть инвестиции в совершенство
вание ручных операций с документами, а не в изощренные
компьютерные системы.
Проследим далее связь стоимостных цепей с бизнес-реинжинирингом офиса. И анализ стоимостных цепей, и бизнес-реинжиниринг ставят во главу угла ориентацию на требования потребителей. Одна из целей — резко сократить число документов и число информационных единиц в них. В этой связи полезно указать, что полная потребительная стоимость продукта или услуги складывается из двух составляющих: прямой и дополнительной. Прямая определяется стоимостью продукта или услуги как таковых. Дополнительная привносится такими факторами, как сервис высшего качества, быстрая доставка и т.п.
Системный анализ целесообразности инвестиций в те вто-Ричные ВД, которые состоят из рутинных операций с доку-
33

ментами, полезно основывать на критериях, связанных с определением как прямых, так и дополнительных составляющих суммарной потребительной стоимости конечного продукта (услуги) предприятия. Другими словами, если инвестиции, скажем, в электронный архив позволят увеличить не обязательно прямую, но хотя бы дополнительную стоимость конечного продукта так, что инвестиции окупятся за разумный период, то такие средства автоматизации офиса могут рассматриваться как кандидаты на получение ресурсов из инвестиционных фондов предприятия. При этом должно учитываться, что:
•              вложения в совершенствование другого ВД могут быть
более выгодными или неизбежными,
•              должны рассматриваться разные варианты получения нуж
ного эффекта от рутинной офисной деятельности, например,
за счет лучших условий труда или кадрового обеспечения.
В условиях конкретного предприятия сокращение затрат на поиск документов или снижение их потерь можно экономически оправданно достичь за счет найма дополнительных архивных работников, а не покупки и эксплуатации системы электронного архива.
Новый процесс базируется не столько на «канцелярской» поддержке документооборота, сколько на работе одного менеджера клиентов с экспертной системой и центральной базой данных (БД). Процессы могут строиться с опорой на хранение в централизованной БД отработанных методистами-консультантами наборов типовых заготовок различных вариантов документов разных видов (типовых контрактов, списков предпочтительных поставщиков, вариантов внутренне согласованных спецификаций на компоненты сложных технических систем, транспортно-коммерческих схем доставки товаров и др.). Новый процесс скорее всего будет построен в расчете на то, что документ не должен в рамках некоторой формальной процедуры обходить по сети всех причастных лиц, а задача скорейшего его рассмотрения и согласования будет задачей менеджера клиента или иного конкретного лица. Более того, согласования и мониторинг предстоит сокращать как работы, не создающие потребительной стоимости.
Возможны и любые другие решения, позволяющие достичь целей бизнес-реинжиниринга. Каких-либо априорных ограничений, естественно, не накладывается. Использование инфор-
34

мационных технологий в офисе призвано поддерживать глобализацию бизнеса и независимость от расположения информации. Работы предприятия для потребителя могут и должны выполняться в любой нужной для дела точке, в любое время и вовсе не обязательно штатным сотрудником.
Бизнес-реинжиниринг с использованием современных достижений в области информационных технологий призван активно использоваться российскими менеджерами как одно из действенных средств антикризисного управления. При проектировании офисной ИС офис рассматривается как полноценное предприятие, создающее добавленную потребительную стоимость. В связи с этим новейшие информационные технологии применяются в тех первичных и вторичных (включая автоматизацию рутинной деятельности) видах деятельности (ВД), которые: вносят необходимый вклад в создание добавленной по
требительной стоимости, прямой или дополнительной ее со
ставляющей, для которых возврат инвестиций планируется в приемле
мые сроки, которые не являются менее приоритетными, чем другие
ВД, требующие инвестиций.
При этом рассматриваются все альтернативные варианты инвестиционной поддержки первичных и вторичных ВД, в том числе — не использующие автоматизацию.
Основные цели применения реинжиниринга на основе информационных технологий на предприятии офисного типа: содействие совершенствованию первичной деятельности,
прежде всего принятию решений, являющихся полезным вы
ходом офиса, поддержка бизнес-процессов, нужных офису, в том числе
удовлетворяющих требованиям бизнес-реинжиниринга.
Исследования и разработки в области офисных ИС получили второе дыхание. Наиболее значимых успехов можно ждать не в локальных средствах автоматизации, а при интегральном рассмотрении вопросов проектирования офисных ИС, например, от применения широких подходов общего бизнес-реинжиниринга. Именно такой подход может создать серьезную основу для формирования устойчивой системы антикризисного управления предприятием.
35

<< | >>
Источник: Уткин Э.А.. Бизнес-реинжиниринг. 1998

Еще по теме п. реинжиниринг В ПРАКТИЧЕСКОМ ПРИЛОЖЕНИИ:

  1. Приложение 1. Практические занятия и тесты Практическое занятие 1 Деловая игра «Выбор варианта решения по нескольким критериям с учетом влияющих факторов»
  2. VII. ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ.
  3. 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ
  4. Приложения: практические задания к темам
  5. Приложения ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ К ТЕМАМ
  6. IV. РЕИНЖИНИРИНГ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
  7. I. РЕИНЖИНИРИНГ -НОВОЕ СЛОВО В БИЗНЕСЕ
  8. 24.10. ПРОЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА
  9. V. Реинжиниринг в банковском бизнесе
  10. Практическое занятие 7 Деловая игра «Некоторые аспекты практического применения метода сценариев»
  11. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ Деловая игра «Некоторые аспекты практического применения метода сценариев»
  12. РЕИНЖИНИРИНГ
  13. Реинжиниринг (перестройка) бизнес-процесса
  14. Уткин Э.А.. Бизнес-реинжиниринг, 1998