V. Реинжиниринг в банковском бизнесе

В условиях современного делового мира, который нередко оказывается непредсказуемым и неконтролируемым, традиционные механизмы «научного менеджмента» становятся непродуктивными.

В России высокий уровень нестабильности внешней среды бизнеса проявляется несравненно сильнее, чем в странах с развитой экономикой. Поэтому для российских менеджеров банковского бизнеса новое видение управленческих проблем, их изучение и использование в практике управления особенно важно.

Реинжиниринг бизнеса — это новое направление теории менеджмента. Современные компании (предприятия банки) в значительной мере все еще базируются на принципах, вытека-

90

ющих из теории Адама Смита. Напомним, еще 200 лет тому назад этот экономист создал теорию для систематического описания стихийно сложившихся способов организации производства, которые возникли за несколько столетий до него. В своем фундаментальном труде «Благосостояние нации», опубликованном в 1776 г., А.Смит сформулировал принципы организации труда в промышленности, которые оказались по-настоящему революционными для того времени.

Однако эти принципы, заложенные А.Смитом, не соответствуют требованиям современной жизни, так как продукция перестает быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей. Исполнители уже хорошо образованы и стремятся к ответственности, к решению по-настоящему сложных задач, конкуренция стала более агрессивной.

Сейчас нет понятия «клиент вообще», но есть понятие «именно этот клиент». Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая была бы адаптирована к его личным потребностям, поставлялась ему наиболее подходящим для него способом и тогда, когда он (клиент) хочет ее получить.

В настоящее время реинжиниринг по своим потенциальным возможностям не менее революционен, чем идея А.Сми-та 200 лет назад.

Западные специалисты определяют реинжиниринг бизнес-процессов как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях достижения значительных улучшений по показателям стоимости, качества, уровня сервиса и скорости функционирования. Выделим наиболее важное из данного определения — РБП это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов.

На начальной стадии необходимо ответить на фундаментальные вопросы о деятельности банка: что делает банк? ка-

91

ким способом? почему он это делает? и почему таким способом? каким хочет стать в дальнейшем? Т.е. необходимо выявить и переосмыслить основу текущего способа ведения бизнеса и зачастую эти правила оказываются устаревшими, ошибочными. Надо формулировать задачи так, чтобы в них не содержалось предположений о процессе.

Радикальная перестройка означает перепроектирование, затрагивающее корень явлений, а не поверхностное изменение. Реинжиниринг — это изобретение, а не улучшение или модификация. Проведение реинжиниринга целесообразно, когда необходимо достичь резкого улучшения показателей деятельности банка путем замены старых методов управления на новые.

Некоторые люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология — лишь одна из движущих сил радикальных изменений. Мы не хотим принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непременно зависят от технологического прогресса, который стал нормой жизни. Более того, РБП, если он хочет остаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом.

РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжи-

92

нирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

РБП приводит к замене существующего процесса более эффективным как для клиента банка, так и для самого банка. С точки зрения клиента банка, сокращение срока выполнения операции и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения банка, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

Существует шесть основных принципов РБП:

—              как можно меньше людей должно быть вовлечено в про

цесс;

Команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе.

—              клиент процесса должен выполнять этот процесс;

Этот принцип похож на первый тем, что он способствует улучшению в работе процесса главным образом за счет уменьшения числа вовлеченных в него людей. Он полезен, поскольку дает некоторые рекомендации, кто должен выполнять задачи, совмещенные на одном рабочем месте. Принцип не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом или что клиент делает все сам каждый раз. Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

—              обращайтесь с поставщиками, как будто они являются

частью организации;

Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса. При применении этого принципа исчезают барьеры между органи-

93

зациями. Многие организации достигли выгод, применяя этот принцип таким образом, что в результате ключевые части процесса отдаются в ведение другой организации.

— создавайте множество версий сложных процессов;

Данный принцип позволяет создать множество версий процессов, которые призваны проводить фундаментальные изменения, сохраняя при этом те механизмы контроля, которые являлись основой первоначального процесса. Некоторые из процессов устраняют потребность в контроле, а другие сохраняют его. Для того, чтобы не ломать голову, при каких условиях подобный контроль имеет смысл, а при каких нет — необходимо создать несколько отдельных процессов: один со встроенными механизмами контроля, другие без них. Большинство страховых компаний применяют этот принцип при работе с исками. Чтобы компания могла избежать мошеннических исков, оценщик должен проверить иск, но с экономической точки зрения это имеет смысл только для исков на сумму, превышающую некий порог. Таким образом, компания работает с процессом, включающим этап оценки для рисков, превышающих пороговую сумму, и с упрощенным процессом (без этапа оценки) при обработке исков на сравнительно небольшие суммы.

Аналогично уменьшение числа задействованных в процессе людей путем комбинирования задач, которые раньше выполнялись узкими специалистами, часто наталкивается на возражение о сложности задач. Потребность в узких обосновывают, ссылаясь на задачи, которые не может решить сотрудник-универсал, даже при помощи экспертной системы. Однако доля таких случаев обычно очень мала, так что большую часть своего времени специалисты тратят на рутинные задачи. Решение здесь в том, чтобы создать два процесса: один, при помощи которого универсалы решают большую часть задач, второй, где специалисты решают те немногочисленные задачи, которые действительно требуют навыков и знаний специалиста.

94

—              уменьшайте количество входов в процессы;

Огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, записи об отсутствии на работе по болезни—с бюллетенями, список бесконечен. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие подобные сверки, скорее всего, окажутся медленными и запутанными, потребуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс — один из способов уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процесс, просто убирают те выходы, которые нужно будет сопоставлять с другими входами, хотя подобное изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса.

—              сохраняйте децентрализованные подразделения, централи

зуя обмен информацией;

Хотя у децентрализации масса преимуществ, она может создать определенные проблемы. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами или клиенты наводят справки о степени готовности своего заказа, обычная проблема в том, что сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и кто именно занимается этим заказом в момент запроса. Наш опыт говорит, что эта проблема обычно решалась путем централизации ключевых частей процесса. Для этого, возможно, придется удовлетворять все запросы через один канал, либо создать централизованную справочную службу, которая отвечала бы на все запросы. В любом случае преимущества децентрализации часто теряются, если переводить сотрудников ближе к центру и, парадоксально, дальше от клиента.

До недавних пор невозможно было пользоваться преимуществами как централизации, так и децентрализации. Однако использование новых технологий, единые базы данных, электронная почта, виртуальный офис означает, что люди и подразделения могут оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией друг с j Другом и с клиентом, как если бы они были централизованными.

Применение принципов реинжиниринга. Рассмотренные принципы показывают, как можно перестроить процесс, получив

95

формы организации труда, в корне отличающиеся от функционального тейлористского подхода, которые господствовали в бизнесе и промышленности с начала века. Чтобы использовать их эффективно, от реинжиниринговой команды требуется комбинация творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволит генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление поможет группам развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.

Реинжиниринг и сетевые организационные структуры, принципиальные опыичия. К современным методам управления относится сетевая организационная структура. Сильно иерархи-зированные структуры уступают место сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней средой предприятий. Сетизация (термин «сетизация» означает метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой, может привести к двум организационным моделям: сетевой структуре крупного банка, который собирает вок

руг себя банки меньшего размера, поручая им выполнение раз

личных специальных задач. Последние, в свою очередь, могут

иметь собственные подразделения, необходимые для произ

водства, но требующие очень высокой специализации. В этом

случае сеть является иерархизированной и крупное предприя

тие занимает доминирующее положение в деловых операциях,

являясь головным заказчиком. Мелкие банки очень быстро по

падают в зависимость от более мощного партнера, что для них

нежелательно. Преимущества крупного предприятия позволя

ют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а

через рыночный механизм. Крупные банки (предприятие-сеть)

подбирают партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адап

тивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом, в совокупности (сети) банков близких по размеру, боль

шинство которых самостоятельны (юридически), но поддер-

живают устойчивость друт друга (в хозяйственном плане), что

очень важно для всех. Подобное сотрудничество, действую-

щее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида

96

деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми банками, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощают управленческие задачи мелких и средних банков-членов сети

Важный вопрос — о месте сетизации в системе мер стратегического планирования. Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям. Подобная стратегия представляется уместной на диверсифицированных госпредприятиях России или некоторых новых частных фирмах, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее, чем внутренние подразделения.

РБП дает новые конкурентные преимущества РБП позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции банка на изменение конъюнктуры.

Как свидетельствует практика, метод «сетизации» не дает заметного успеха. Это следует учесть и российским банкам.

Первым этапом движения традиционного банка к новой, кто мы? Что делаем? Куда идем? Куда хотели бы идти?

После определения ориентации возможен анализ функционирования КБ.

Реинжиниринг — это метод совершенствования характеристик организационной структуре должно быть переосмысление ориентиров банка, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, Управление изменениями, достижение тотального качества и архитектура развития. В данном случае, реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры банка, так и его процедур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов операций, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или сегмента Рынка.

Процедуры являются по своей природе межфункциональ- межотдельскими и даже внутриотдельскими атрибутами деятельности. Банк должен проявить новаторский под-

ход, изобретательность для принятия на вооружение рево

люционных по содержанию методов работы на базе новых

технологий.

Реинжиниринг связывают с радикальным переосмыслением рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. Речь, следовательно, идет о средстве повышения эффективности организационной структуры банка.

По другому определению, реинжиниринг — это быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера (создающих добавленную стоимость) с целью оптимизации рабочих потоков и производительности. Если считать, что банк занимается двумя видами деятельности, — основной, создающей добавочную стоимость, и вспомогательной, то целью реинжиниринга является повышение эффективности первого вида и максимально возможное исключение второго — непроизводительных операций. Контрольные функции, хотя и относятся к категории непроизводительных, часто бывают необходимы для оценки видов деятельности. Реинжиниринг рабочих процедур требует соответствующей адаптации структур банка.

Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. Будучи сильно централизованной и иерар-хизированной, она делает банк недостаточно мобильным.

Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для банка, соответствующие его ценностям, задачам и приоритетам. Банк концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с целями и назначением фирмы. С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Его появление связано главным образом с тем, что традиционно предприятия были структурированы по вертикальной схеме, по функциям (НИОКР, финансовый отдел, коммерческая служба) и работники оказывались замкнутыми в подразделениях, их действия были ограничены этими рамками. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности банка за счет реорганизации банковских процессов, ориентируя их на потребности клиентов. Идеальным решением по данной схеме является формирование такого комплекса процессов, когда для каждого из

98

них можно выделить начало и конец, а также входящие и исходящие элементы.

Банк в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и его структура претерпит изменения, так как реинжиниринг рабочих процедур и контроль над ними должны осуществлять физические лица или команда людей, а не подразделения.

Банковский менеджмент — это научная система управления банковским делом. Он базируется на научных методах управления, конкретизированных практикой ведения банковского дела. Кроме того, банковская деятельность — это специфическая деятельность, что неизбежно отражается на содержании банковского менеджмента. Банк представляет собой общественный институт, в котором сосредоточены денежные вклады кредиторов (юридических и физических лиц), поэтому банковский бизнес ориентируется не только на получение прибыли, но и на обеспечение сохранности взятых взаймы денежных средств, т.е. на надежность и доверие. Менеджмент — важнейший инструмент устойчивости банка, его неуязвимости при любых внешних обстоятельствах.

Банковский менеджмент можно охарактеризовать как процесс управления банком путем постановки целей и разработки способов их достижения. Составные элементы процесса банковского менеджмента: банковское планирование, организация банка, банковский контроль, мотивация банковского персонала, координация деятельности банка.

Результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также планов по отдельным направлениям, кредитная, инвестиционная, депозитная., кадровая и др. политики.

Банковское планирование. Задачей менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание — это исходный момент в деятельности менеджера. Цель выражает причину существования данного банка.

В современной практике плановые подразделения являются одними из самых мощных организаций, хорошо оснащенных технически и укомплектованных высококвалифицированным персоналом.

99

Реинжиниринг бизнес-процессов в банковском бизнесе. Реинжиниринг бизнес процессов в КБ — это постоянный процесс адаптации банковских услуг к требованиям рынка или индивидуальным требованиям банковской клиентуры, осуществляемый в форме перехода от управления финансами к управлению процессами по осуществлению банковских операций и предоставлению банковских услуг. Причем данный процесс должен быть обеспечен соответствующей внутренней проектно-ориентированной структурой управления.

Перспектива банка в инновационных подходах во внутрибанковском управлении, т.е. качество управления, квалификация менеджмента банка, его направленность на нововведения, выстраивание системы управления процессом банковской деятельности как способ перехода коммерческого банка от ориентации на функции к ориентации на процессы. Это связано с тем, что в устоявшейся банковской среде основная идея организации деятельности банка заключается в закреплении постоянных функций за структурными подразделениями, но в быстро изменяющихся рыночных условиях непрерывное закрепление и перезакрепление таких функций нецелесообразно. Поэтому необходима перестройка бизнеса, его внутренних и внешних процессов. Для большинства наших кредитных учреждений это — завтрашний день.

Невнимание к динамичной, сложной и неопределенной внешней среде может стоить банку не только крупных финансовых потерь, но и самого существования. Успех комплексной системы управления складывается из стратегического планирования и отлаженной организационной структуры.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это мощное средство организационного роста банков. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) стал популярен в США в начале 90-х годов и сейчас широко используется в различных странах мира, в том числе в Европе и Японии.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это средство кардинального улучшения результатов деятельности банка. Он включает радикальное изменение ключевых бизнес-процессов и связанных с ними организационных структур, технологии, методов работы, физической инфраструктуры и переориентацию корпоративной культуры. Преимущества осуществления РБП весьма существенны. Это не только значительное снижение за-

100

трат, но и, как правило, сокращение сроков работы и повышение ее качества. Кроме того, РБП позволяет достичь большей гибкости в деятельности банка.

Примерами успешной реализации проектов РБП в КБ могут служить: реинжиниринг деятельности ипотечного отдела крупного банка по обслуживанию частных клиентов. В результате время обработки заявок клиентов сократилось с 30 дней до 5 дней, при снижении процента ошибок в обработке до нуля, при одновременном сокращении прямых затрат на 36%.

Пример реинжиниринга инновационного процесса. Крупнейшая американская брокерская компания «Меррилл Линч» с 1998 г. собирается стать первым фондовым брокером с полным набором услуг, предлагающим всем своим клиентам торговлю акциями по сети Интернет. В связи с расширением глобальной сети увеличиваются объемы продаж и популярность торговли акциями через Интернет. Но до сих пор этими операциями занимались лишь посреднические фирмы, так называемые дисконтные брокеры, которые не предоставляют консультационных услуг. Растущая конкуренция на рынке брокерских услуг обусловила снижение комиссионных за осуществление подобных операций до 9 долл. за сделку. Количество брокерских счетов с оперативным обслуживанием операций обещает вырасти к 2001 г. с 15 до 10 млн. «Меррилл Линч» планирует совершить активное вторжение на этот рынок, предложив клиентам электронное обслуживание имеющихся счетов в оперативном режиме. Вместо комиссионных будет установлена фиксированная плата в зависимости от суммы средств на балансовом счете клиента и количества совершаемых сделок.

Почти все ключевые процессы в рамках РБП затрагивают одновременно несколько функций и отделов. Например, ключевым процессом для банка является обработка заявок на кредиты, разработку новых финансовых продуктов, управление активами-пассивами, а также проектное финансирование.

Реинжиниринг — это сложный, длительный процесс, требующий вовлечения в него всех подразделений банка и радикальных преобразований в работе организации. Исходя из своих Целей банк должен определить наиболее адекватный подход к их достижению, оценить степень своей потребности в осуществлении РБП, а также имеющиеся ресурсы и время.

101

К осуществлению РБП можно подойти с трех сторон: Улучшение функционирования, направленное на сокра

щение затрат и повышение эффективности в масштабах боль

шого отдела (например, отдела маркетинга или финансов). При

этом основное внимание уделяется сокращению количества

непродуктивных задач и совершенствованию рабочих процес

сов. Этот этап может длиться от 3 до 6 месяцев. Однако эф

фект преобразований вряд ли существенно отразится на ре

зультатах работы банка в целом. В условиях наличия сильных функциональных взаимо

связей между подразделениями разумно начать РБП с реорга

низации бизнес-процесса, направленной на его существенное

улучшение. Это может занять в зависимости от сложности и

масштаба задач от 6 до 12 месяцев. В экстремальных ситуациях, когда возникает необходи

мости в преобразованиях, следует начинать с переосмысления

бизнеса. Это могут быть структурные изменения на рынке,

финансовый кризис, изменения в законодательстве и т.д. Та

кие проекты обычно длятся от одного года до трех лет. Они

требуют огромных усилий с кардинальными изменениями

структуры и методов работы данной организации.

В российских условиях рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он с наибольшей вероятностью может принести успех. Таким образом, руководство сможет оценить возможные последствия распространения методологии РБП на другие сферы деятельности банка. Реализация проектов переосмысления бизнеса или реорганизация процесса приводит к существенным изменениям в методах ведения бизнеса в банке, в связи с чем особое значение приобретает управление процессом изменений. К провалу проекта могут привести излишняя поспешность, недостаточное финансирование и самое главное — неспособность принять во внимание внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности организации и разработка плана их внедрения.

Очень важно определить роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Среди них должны быть инициаторы изменений, которые имеют полномочия и власть для принятия решений об изменениях (например, собственник или совет ди-

102

ректоров компании), агенты, которые могут претворить в жизнь эти изменения, а также защитники, т.е. люди, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для поддержания процесса изменений. Одна из методик БПР, имевшая успех во многих странах, включает девять рабочих этапов:

1.Определение направления развития бизнеса. На этом этапе

банк должен определить цели и принципы своей деятельно

сти. Для достижения поставленных задач необходимо решить

ряд вопросов, например, определить ключевые рынки, группы

клиентов и их основные потребности. Это поможет организа

ции в выборе сфер деятельности для успешного осуществле

ния проекта (как правило, их может быть от 4 до 6).

При постановке целей можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других банков. Определение масштаба и конечных целей проекта исполь

зуется для идентификации тех процессов, реконструирование

которых даст банку максимальные выгоды. Для этого исполь

зуются различные средства анализа и моделирования и, в част

ности, диаграммы потоков данных и методики сравнения те

кущих результатов деятельности с планируемыми на период

после завершения проекта. Как правило, в результате выбира

ются процессы, требующие максимального потребления ре

сурсов или времени. Проектирование процесса осуществляется группами спе

циалистов (в том числе извне), каждая из которых работает

над проектированием отдельного процесса. При этом можно

ставить перед собой такие цели, как сокращение длительности

производственного цикла, создание «проницаемых» границ

между отделами, оптимизация функции контроля и т.д.

На этой стадии определяется и устанавливается система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

4.Определение структуры банка и кадровой политики. По

завершении реконструирования процессов необходимо уста

новить инфрастуктуру для обеспечения их эффективного функ

ционирования. Прежде всего, для этого следует проанализиро

вать и определить организационные и кадровые последствия

предлагаемого решения. В частности, необходимо установить,

какие принципы корпоративной культуры следует заложить в

основу создания новой организационной модели. Это помо-

103

жет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. На этом этапе полезно также создать модель кадрового планирования. Технологическая поддержка. На этом этапе формулируют

ся требования к функциональным техническим и эксплуата

ционным характеристикам новых технологий и оценивается

ее воздействие на работу организации. На основании этого

производятся идентификация, оценка и выбор технологий, наи

более адекватных для данной организации. Определение физической инфраструктуры. В соответствии

с выбранными технологиями и поставленными целями опре

деляются характеристики помещений и оборудования такие,

как состав, расположение, назначение, функциональные осо

бенности и др. На этом этапе также согласуются планы и про

екты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения

(энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции

и т.д.). В результате физическая инфраструктура может сильно

отличаться от той, которая использовалась при старых техно

логических процессах. Оценка внутренней политики банка и влияния действующе

го законодательства. Разрабатывая новую инфрастуктуру биз

неса, следует также определить области, в которых для реали

зации выбранных бизнес-решений необходимы изменения во

внутренней политике или рассмотрение возможности измене

ния действующего законодательства. Как правило, необходи

мость в таких изменения выявляется на более ранних этапах

проекта РБП. Учитывая, что на реализацию изменений обыч

но требуется длительное время, следует как можно раньше ре

шить, возможно ли изменение политики или действующего

законодательства, или же следует строить новые процессы на

основе уже существующих.

Излишне громоздкий и противоречивый внутренний порядок контроля и согласований можно изменить, проконсультировавшись с аудиторами.

8.Мобилизация сил для осуществления проекта. Целью дан

ного этапа является детальное планирование новых процессов

для получения максимально быстрой и эффективной отдачи и

104

минимизации срывов в работе банка. Необходимо составить окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оценить преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Необходимо внедрить стратегию управления процессом изменений для снижения потенциального сопротивления и обеспечения успешной реализации проекта.

План работы должен четко называть цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. В рамках любого, даже небольшого, проекта такого рода велика необходимость использования автоматизированных средств планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом выполнения проекта. Для более масштабного реконструирования процессов и переосмысления бизнеса, в ходе которых необходимо контролировать гораздо больше видов деятельности, возможно целесообразнее рассматривать последовательность плоскостей внедрения. Каждая плоскость представляет группу видов деятельности аналогичной продолжительности, в результате которой организация получает новый комплекс определенных возможностей.

9. Внедрение. Когда в процессе РБП возникает возможность достижения быстрого успеха в какой-либо области при минимальном вовлечении ресурсов, такие возможности немедленно реализуются. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов может потребоваться осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее основу внедрения составляют планомерные действия, подробно описанные в плане внедрения.

Осуществление проектов РБП требует значительных усилий, даже если их потенциальная окупаемость очень велика. Для того, чтобы проект был успешным, необходимо создать команду специалистов. В ее состав должны входить руководитель организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей банка и внешних консультантов.

105

Итак, если в западных странах 80-е годы проходили под знаменем борьбы за качество продукции, то в 90-е годы лозунгом десятилетия стали принципы реинжиниринга производственных процессов. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняются и предприятия и банки для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. При этом необходимо учитывать фактор времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления) и расширение пространства предприятия (если банк хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем международных масштабов). Банки должны также быстрее осваивать управление новым стратегическим ресурсом — информацией.

Между тем традиционный управленческий инструментарий стал менее эффективным, если не уже устаревшим. Отсюда необходимость для стран переходного типа быть более осторожными к восприятию того, что происходит в мире и не копировать отжившее. В центре внимания должны быть новые методы, позволяющие миновать некоторые этапы развития менеджмента и добиться существенного выигрыша во времени.

Реинжиниринг кредитного процесса в коммерческом банке

Ученые выделяют три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно. Компании, находящиеся на грани в связи с тем, что це

ны на товары заметно выше, чем у конкурентов, и (или) каче

ство товаров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. У этих

компаний нет выбора: если они не предпримут решительных

шагов, они неизбежно разорятся. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруд

нительном положении, но руководство компаний предвидит

неизбежность возникновения трудно разрешимых проблем, свя

занных, например, с появлением новых конкурентов, измене

нием требований клиентов, изменением экономического ок

ружения. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в бли

жайшем обозримом будущем. Это компании-лидеры, прово

дящие агрессивную политику. Они не удовлетворяются теку

106

щим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Если говорить о банковском бизнесе сегодня, то, видимо, ни для кого не секрет, что банковская система переживает кризис. И этот кризис питается глубинными источниками. С одной стороны, связан с неблагоприятными макроэкономическими и некоторыми другими обстоятельствами общего характера, которые как бы извне предопределяют деятельность коммерческих банков. С другой стороны, исключительно сильно влияние внутренних причин. Кризис банковского управления в неадекватном управлении теми задачами, которые стоят перед банками. О неэффективности же банковского управления можно судить из практики. Как нам известно из курса философии, практика — критерий истины. А результаты деятельности банков таковы, что у сотен из них Центральный Банк отзывает лицензии, растет число банкротств, обостряется проблема убыточности и нерентабельности банков. Для российского банковского сообщества характерны следующие недостатки: У банков нет собственной обоснованной концепции раз

вития и соответствующую ей концепции управления (т.е. нет

политики банка по разным направлениям его деятельности на

определенный период). В большинстве банков отсутствуют продуманные и пол

ноценные системы информационного обеспечения процессов

управления. Банки недостаточное внимание уделяют системному ана

лизу, диагностике и прогнозированию своей деятельности. Между подразделениями банков очень слабо развиты го

ризонтальные связи, что в конечном счете приводит к несог

ласованности и потому принятию неэффективных решений.

Практически в любом российском банке отсутствует целостный, содержательно согласованный, качественный комплект внутрибанковской документации, регламентирующий все стороны работы, процедуры подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Исходя из указанных недостатков можно сделать вывод, что банковское управление некачественное и неэффективное даже при отсутствии внешних причин кризиса. Следовательно, необходимо выработать новую концепцию управления, кото-

107

рая была бы адекватной нынешним условиям развития нашей страны.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка существующих бизнес-процессов в целях достижения значительных улучшений таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса и скорость функционирования

Итак, что же происходит сейчас в кредитных отделах КБ и каким образом организована работа? Организация кредитного процесса основывается на четком функциональном разграничении обязанностей кредитного персонала, которое еще 20 лет назад позволяло добиться высокого профессионализма, избегать ошибок при принятии решений, побеждать в конкурентной борьбе. Организация кредитного процесса включает несколько стадий: формирование кредитной политики, осуществление кредитного обслуживания клиентов, определение рейтинга выданных ссуд и анализ кредитного портфеля, организацию контроля за условиями кредитной сделки, определение процедуры принятия решения по ссуде, разработку правил оформления кредитной сделки, грамотное юридическое сопровождение выдаваемой ссуды. Каждая из стадий требует специальных знаний и навыков.

Если мы возьмем российскую практику, то банки, в том числе и крупные, ограничиваются наличием кредитного отдела, деятельность которого сводится к заключению и исполнению кредитных договоров. Вопросы же стратегического планирования, методического и инструктивного обеспечения, анализа и контроля за выполнением условий кредитной сделки обычно не решаются вообще или решаются слабо. Усиливает кредитный риск также отсутствие должной юридической поддержки.

Из международной практики известно, что крупные и средние банки обычно имеют следующие специализированные подразделения, обеспечивающие кредитный процесс:

отдел кредитной политики и маркетинга;

отдел кредитного анализа;

кредитный отдел;

отдел ссудной документации.

Рассмотрим основные функции каждого отдела. Отдел кредитной политики и маркетинга занимается:

108

составлением и доведением до соответствующих работ

ников банка основ кредитной политики; наблюдением за выполнением ее основных положений; определением требований к ссудной документации; организацией обучения сотрудников банка вопросам кре

дитования.

Отдел подчиняется первому руководителю банка. Отдел кредитного анализа предназначен для: сбора информации о фактических и потенциальных кли

ентах, их финансовом положении и платежеспособности, о пер

спективах развития отрасли, к которой принадлежит заемщик; анализа кредитного портфеля банка; подготовки заседаний кредитного комитета и регистра

ции его решений.

Кредитный отдел ведет непосредственную работу с клиентами по вопросам кредитования. Внутри отдела выделяются специальные группы по обслуживанию разных типов клиентов. Работники отдела:

рассматривают возможность выдачи ссуды;

производят оценку риска запрашиваемой ссуды;

выбирают конкретный вид кредита.

Кредитный работник, даже имея рекомендации аналитиков, самостоятельно изучает вопрос о возможности и целесообразности выдачи ссуды и принимает собственное решение. В отделе есть специалисты, которые осуществляют разного рода проверки на месте, у заемщика.

Отдел ссудной документации подотчетен юридическому отделу. В его обязанности входит оказание помощи кредитным отделам в оформлении ссудной документации и осуществлении контроля за правильностью оформления такой документации. Так, при заключении кредитного договора возможно появление нестандартной ситуации, которая должна быть отражена в тексте договора. В этом случае кредитный работник консультируется с сотрудниками отдела ссудной документации, причем делает это, как правило, перед контактом с клиентом.

Контрольная функция сотрудников отдела состоит в проверке:

правильности и завершенности оформления всех документов, сопровождающих кредитную сделку;

109

правомочности подписей на документах;

соответствия принятого решения по ссуде установкам правления банка.

В ряде случаев перед перечислением суммы на счет заемщика считается целесообразным подтверждение отдела ссудной документации.

Итак, мы определили, чем сейчас занимаются кредитные отделы российских и западных банков. Отличия, конечно, громадные, но не в этом дело, и то и другое это вчерашний день, и копировать отжившее не нужно. И с этой точки зрения, для того, чтобы добиться успеха, российские специалисты, теоретики банковского управления, должны следить за новыми современными направлениями менеджмента. Таким новым современным и революционным является реинжиниринг бизнес-процессов.

Далее, согласно концепции реинжиниринга, мы должны определить направления дальнейшего развития, т.е. то, каким мы хотим видеть кредитный отдел и кредитные операции банка в перспективе, каких показателей хотим достичь и т.д. Чем детальнее будет разработана цель, тем легче будет определить результат, успех. В общем, исходя из специфики банковской деятельности, можно выделить следующие основные цели управления: а) максимизация прибыли банка; б) обеспечение ликвидности банковского баланса (как гарантии надежности банка, соблюдения интересов вкладчиков и кредиторов); в) удовлетворение потребностей клиентов в объеме, структуре и качестве оказываемых банком услуг, обуславливающих длительность и устойчивость деловых связей; г) сочетание решения производственных (коммерческих) и социальных проблем данного коллектива; д) создание эффективной системы подготовки, переподготовки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать потенциал коллектива.

Отметим общие критические замечания по поводу организации кредитного процесса, который существует в настоящее время в крупных банках современных западных стран. Существующий кредитный процесс (даже на Западе) имеет недостатки, не соответствует реалиям действительности, а следовательно, не обеспечивает устойчивого экономического роста и поэтому требует применения методов реинжиниринга.

110

Нередко внутренние технологические цепочки и структуры не позволяют добиться оперативной обработки документов, хотя именно это обеспечивает конечный результат в конкурентной борьбе на ниве ценообразования. В западных странах на фоне огромного количества неплатежеспособных банков обработка кредитных документов приобретает особое значение.

Во многих банках процесс утверждения кредитной заявки напоминает бег с барьерами. Технологический процесс ориентируется на потребности внутреннего контроля, а не клиента. Исследования показывают, что в кредитном отделе обработкой документов занимаются до 80% банковских служащих всех профилей (сбыт, обработка, управление и т.д.). И только остальные 20% находятся непосредственно в распоряжении клиентов — явная диспропорция. Здесь необходима последовательная переоценка ценностей. К обработке кредитных документов следует относиться как к основному фактору, обеспечивающему успех дела и требующему соответствующих организации и отношения.

Можно выделить следующие основные проблемы, с которыми сталкиваются финансовые институты при обработке кредитных документов: недостаточно стандартизированный процесс обработки; неумение мыслить категориями надежности и риска: все

заявки, независимо от числа согласований, обрабатываются с

одинаковой степенью интенсивности без учета представлен

ных клиентом поручительств, степени его платежеспособно

сти или количества заполняемых бланков; большой объем работ по согласованию между кредитным

отделом и консультантами, непосредственно обслуживающи

ми клиентов. Сотрудничество обоих отделов напоминает иногда

игру в пинг-понг. Нет четкой ясности и относительно того,

какая информация и какие документы действительно необхо

димы для принятия решения и должны быть готовы до вы

платы кредита. В результате неизбежны неоднократные обра

щения к клиенту, что не может не вызывать у него чувства

досады; малоэффективная работа по сбору, обработке и передаче

информации: консультанты зачастую пишут сначала справку о

результатах беседы с клиентом, на основе которой потом co-

111

ставляется заявка на кредит. В ответ кредитный отдел дает согласие либо в устной форме, либо в виде слегка измененного заявочного документа. При этом информация о степени риска нередко обратно пропорциональна длине текста, чтобы получить согласие, приходится писать целые романы, хотя иногда можно завизировать нужные документы за несколько минут.

Соотношение затрат и выгоды еще не стало определяющим в образе мышления банковских служащих: кредитное обеспечение нередко принимается по принципу «бери, что дают», по этому же принципу принимается и информация, без учета ее ценности и степени затрат времени на ее обработку.

В целом складывается весьма неприглядная ситуация. Опыт показывает, что близость к клиенту часто понимается превратно. Она вовсе не означает, что все услуги надо обязательно предоставлять «клиенту, живущему за углом». Под близостью клиент понимает близость службы консультаций и сервиса, а близость служб, занимающихся обработкой документов, для него, как показали опросы, не играют никакой роли. Стремление сосредоточить максимум услуг на местах вызывает рост ненужных издержек, которые не компенсирует выгода, получаемая от клиента.

Еще один структурный недостаток: людские ресурсы распыляются по множеству слишком маленьких структурных подразделений. В таких условиях трудно обеспечить качество.

Первоочередная задача кредитных отделов — оценка степени риска и соответствующий контроль. Многие банки на обслуживание сомнительных кредитов выделяют около 50% наиболее опытных специалистов. Кроме того, им приходится выполнять и другие функции, например, готовить необходимые документы по контракту, оформлять документы на предоставляемое под кредит обеспечение или на утилизацию обеспечения.

Легче всего поддается стандартизации оформление кредитной сделки после принятия решения о кредите, но процесс носит рутинный характер. Работающие на этой операции сотрудники либо не используют все возможности (нерациональное применение людских ресурсов), либо не годятся для решения главных задач (неквалифицированные кадры). То же самое можно сказать и о работе по утилизации кредитного обеспечения, которой по традиции занимаются кредитные от-

112

делы. Передача этой функции профессионалам в лице специализированных организаций намного повысила бы доход от утилизации обеспечения при меньших издержках.

Для стандартизации процесса обработки документов необходимо реализовать следующие предложения по оптимизации структур: расширение полномочий консультантов при принятии

решений. Это позволит сократить число сделок, подлежащих

утверждению на нескольких уровнях. В сфере компетенции

консультантов система проверки каждой конкретной сделки

уступит место системе глобального управления. Вместо тоталь

ных проверок ввести выборочный контроль. Положительное

воздействие на эффективность труда может оказать и внедре

ние системы категорий риска, в результате чего интенсивность

обработки документов будет зависеть от степени риска; упрощение документации: введение списка обязатель

ных материалов (какие материалы в какой срок должны быть

готовы с указанием сотрудника, лично ответственного за ис

полнение). Кроме того, по итогам года эксперт кредитного

отдела должен составлять для консультанта перечень вопросов

к конкретному клиенту. Это позволяет сократить время на со

гласования между консультантом и работником кредитного от-

дел'а примерно на 90 процентов. Экспертам кредитных отде

лов помогает при этом система интегрированной обработки

рабочих операций, что дает возможность всем пользоваться в

дальнейшем одними и теми же документами. Исключение двой

ного учета основных данных и упрощенный выход на базу дан

ных, например, получение сведений о характере поручитель

ства и обеспечения, способствуют дальнейшему повышению

эффективности труда. Создание оптимальных структур во мно

гих случаях связано с отказом от распространения взгляда на

филиал как на «универсальный банк в миниатюре». В ходе

реорганизации одной из главных задач является преобразова

ние структур, занимающихся сбытом продукции и исполнени

ем кредитного контракта. Кредитный отдел все чаще играет

роль консультанта и поставщика услуг для маркетинга и втор

гается в сферу его полномочий. Правда, перестроив работу от

дела, отказавшись от контрольных функций и децентрализа

ции полномочий при принятии решений, необходимо создать

определенный «противовес» в области управления рисками.

113

Таблица 1.

Пути повышения эффективности процесса обработки кредитных заявок

Таблица 2.

Оптимальные структуры

114

Реинжиниринг процессов управления кадрами в коммерческом банке

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Как известно, реинжиниринг бизнес-процессов может «революционным» и «эволюционным» и в том и в другом случае изменения проводятся всегда «сверху вниз». Существуют две причины, по которым реинжиниринг не может быть осуществлен менеджерами среднего и низшего звена. Первое — это то, что менеджеры низшего и среднего звена не обладают широтой взглядов на деятельность банка, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт зачастую ограничивается знанием функций своих подразделений. И вторая причина — бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому у менеджеров низшего и среднего звена не хватает авторитета, чтобы настаивать на трансформации.

Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь большой авторитет в банке и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех коммерческих банков, которые реалистично оценивают цели реинжинирин-*га и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

До начала реинжиниринга руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении «нового» банка: он должен сопротивляться давлению упрямой старой кампании и должен убедить людей в том, что проект не только выполним, но необходим для выживания КБ. Он не должен ни сдаваться, ни допускать упрощений, порочащих общую идею. Он должен, наконец, прилагать усилия для продвижения проекта вперед и для его своевременного завершения.

В команде, выполняющей проект по реинжинирингу и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Люди должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые задачи, быть способными выполнять их, посвящать реин-

115

жинирингу необходимое время и шаг за шагом двигаться к успеху.

Относительно просто объяснить новый способ работы работникам нижнего уровня, но людям, исполняющим должности менеджеров, намного труднее понять, что новая компания им может предложить. Среди менеджеров наиболее важная группа — это средний уровень, который Б.Виллох называет «постоянно замороженными».

Б.Виллох определяет три категории средних менеджеров: «тигры» — это молодые специалисты, которые, хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, имеют тенденцию концентрироваться на своих собственных задачах в ущерб общим целям проекта; «ослы» — это старейшие сотрудники, достигшие цели своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту; «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании, могут создать огромные проблемы путем саботирования реальным переменам в жизни компании. />Проекты, сформулированные в терминах роста и расширения, а не сокращения продукции и расходов, имеют больше шансов на успех, поскольку порождают больше энтузиазма и меньше сопротивления. Люди с охотой объединяются вокруг важных инициатив, что редко случается, если речь идет только о вопросах стоимости.

Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей.

Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу. Культура компании даже может не позволить начать реинжиниринг. Например, если компания принимает решения на основании консенсуса, то сотрудники в этой компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху-вниз» оскорбляющим их чувства. Реинжиниринг никогда не проводится «снизу-вверх», он всегда проводится «сверху-вниз» и этому есть две причины. Во-первых, менеджеры среднего и нижнего звена не обладают той широтой взглядов на

116

деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они лучше других знают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места. Во-вторых, бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы одного подразделения, поэтому менеджеры среднего и низшего звена не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Кроме того, менеджеры среднего звена могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, но и препятствовать ему, так как в существующий способ выполнения процесса они много вложили, а их будущее в вызванном перестройкой процессе может оказаться неочевидным.

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения, со стороны высшего руководства (для него есть новые шансы) и со стороны сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в форме абсентеизма снижению производительности, или желания перейти на новую работу, так и в форме активного открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств^. Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

117

сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантом извне.

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

118

Меры

Предпосылки

Преимущества

Недостатки

Скрытые и явные меры принуждения

Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений

Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта

Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Реинжиниринг процесса управления кадрами в коммерческом банке — использование гибких графиков работы банковских специалистов

Постоянно усиливающаяся конкуренция заставляет западные банки искать новые пути в области кадровой политики. По мнению специалистов, более гибкие модели рабочих графиков могут послужить неплохим средством регулирования простоев в работе, а тем самым и непроизводительных расходов

Финансовые институты не всегда могут гибко реагировать на колебания спроса клиентов и выделить необходимое количество сотрудников. В период падения спроса людские ресурсы не используются полностью, возникают простои в работе, и следовательно, — непроизводительные расходы. Колебания степени занятости сотрудников банка порождается в основном, внешними факторами, скажем поведением клиентов.

Например: — по четвергам во второй половине дня, в кассовых залах образуются очереди, тогда как в другие часы здесь обычно бывает больше банковских служащих, чем клиентов; — в середине и в конце месяца, а тем более в начале каждого квартала много работы у сотрудников, занимающихся платежным оборотом. В остальные дни работы с платежными документами намного меньше; — по комиссионным операциям наибольшее число поручений клиентов приходится на период с 10-00 до 14-00; — объем операций с ценными бумагами наряду с обычными колебаниями оборота испытывает влияние «сезонных» работ, таких как выплата дивидендов по именным акциям или обработка материалов ежегодного собрания акционеров весной каждого года.

Банковские услуги нельзя производить «про запас», боль-Шей частью их оформление проходит в кратчайшие сроки

119

(принцип ежедневной готовности). Поэтому численность сотрудников в отделах, непосредственно выходящих на клиента, а также в некоторых операционных отделах устанавливается, как правило, с таким расчетом, чтобы они были в состоянии немедленно и полностью выполнить пожелания клиента даже в часы пик. Следовательно, простои неизбежны.

Количественная оценка простоев. Ниже рассчитываются издержки технологического процесса для небольшого кредитного учреждения, которое в основном специализируется на работе с ценными бумагами. Хронометрирование работы сотрудников отдела ценных бумаг в течение 21 рабочего дня дало следующие результаты. Простои в отделе ценных бумаг составили 25% общего рабочего времени. Неожиданно высокий процент простоев в период хронометрирования становится более понятным, если потребность в персонале, на базе стандартных затрат времени и фактических объемов операций, разме-' стить на временной оси и сравнить с действительно имеющимися штатными единицами. Резкие колебания степени занятости сотрудников объясняются высокими затратами ручного труда и сугубо циклическим характером поведения профессиональных клиентов. Результаты были бы еще более впечатляющими, если бы плановая потребность в персонале рассчитывалась не на месячной, а на суточной основе.

В условиях жесткого рабочего графика менеджеры не могут увольнять специалистов, чтобы через несколько месяцев снова нанимать их. Правда, скользящий график работы в сочетании с соответствующим планированием отпусков позволяет на какое-то время сгладить пик повышенной занятости без резкого роста оплачиваемых сверхурочных. Отрицательно сказывается и тот факт, что при использовании скользящего графика возможность переноса переработанных часов в общий счет рабочего времени ограничивается 10—20 часами в месяц. Значительные колебания степени занятости сотрудников не могут быть сглажены с помощью такого негибкого счета рабочего времени.

Выявление непроизводительных расходов

В нашем примере один сотрудник при 205 плановых рабочих днях обходится в среднем в 150 тыс. марок (включая все напрямую приходящиеся на него издержки). Если среднемесячные простои помножить на стоимость одного сотрудника,

120

то с учетом действительной потребности в персонале объем непроизводительных издержек в результате простоя составит за два с половиной года около 1,2 млн. марок.

Без необходимой дифференциации включать эти непроизводительные расходы в смету прямых издержек нельзя, решения, принимаемые на основе подобной информации, могут отрицательно сказаться на конкурентоспособности банка. Поэтому для эффективности управления банком важно иметь достоверную информацию о действительных затратах рабочего времени и простоях. Ясно, что простои и непроизводительные расходы свидетельствуют о неполной загрузке производственных мощностей. Поэтому идти на непроизводительные расходы можно только имея возможность влиять на степень загрузки производственных мощностей. Например, откомандировать временно ненужный персонал в другие отделы. Но даже в тех случаях, когда другие отделы действительно нуждаются в дополнительном персонале, перевод специалистов зачастую нецелесообразен из-за узкой специализации кадров. Возьмем, к примеру, специалиста по операциям с ценными бумагами, которому вдруг предложат поработать на автомате, отрезающем купоны, или наоборот. Следовательно, эффективное решение проблемы надо искать в сфере оптимальной организации труда—в гибком графике работы.

Модели гибких рабочих графиков. Под гибкими рабочими графиками подразумеваются модели, позволяющие работодателю и работополучателю планировать продолжительность, начало и конец рабочего времени в кратко-, средне и долгосрочном варианте. Цель гибкого рабочего графика — адаптация рабочего времени к колебаниям потребности в рабочей силе при максимальном учете интересов сотрудника. Варианты основных моделей гибких графиков отличаются, во-первых, количеством рабочего времени (полный или неполный рабочий день) и, во-вторых, распределением смен, которые устанавливаются или по указанию руководителя, или по договоренности с коллегами по работе.

На практике весьма трудно с помощью какой-либо одной модели рабочего графика привести численность персонала в соответствие с изменившимся объемом работы. Простои легче всего поддаются сокращению с помощью комбинаций кратко-и долгосрочных инструментов. Для смягчения сезонных коле-

121

баний в объемах работы кредитных учреждений больше всего подходят модели гибких графиков работы с удлиненным сроком действия. Поэтому в будущем наряду с уже широко распространенными гибкими графиками работы на неполный рабочий день в кредитных учреждениях особое значение обретут различные варианты регулирования рабочего времени на целый год вперед.

Существующие правила, предусматривающие присутствие банковского служащего только в основные часы работы, возможно, придется отменить. Современные варианты работы в группах обеспечат клиенту возможность контактов с компетентным сотрудником банка в любое время.

Условия внедрения гибких графиков работы. Главными правовыми препятствиями на пути к более гибкой организации рабочего времени служат действующие законодательные акты и тарифные соглашения, регулирующие рабочее время. Служащие тоже нередко относятся к гибким графикам работы весьма скептически, ибо опасаются, что они учитывают лишь интересы фирмы, не считаясь с их потребностями. Эту предубежденность можно снять, если с самого начала подключить к разработке новых моделей рабочих графиков самих сотрудников, чтобы они имели возможность самостоятельно договориться о графике работы в рамках своей группы.

При применении гибких рабочих графиков их уточнение с учетом сложившихся объемов работы относится к компетенции самого работника или группы, в составе которой он трудится, руководители лишь помогают своим сотрудникам. Необходимо иметь и соответствующие системы стимулирования сотрудников, способные повысить их готовность действовать в полном соответствии с интересами фирмы. Если переменная часть зарплаты, размер которой зависит от личного трудового вклада сотрудника, будет изменяться и от степени адаптации его рабочего графика к колебаниям объемов работы, то у сотрудника появится материальная заинтересованность в сокращении простоев.

Реинжиниринг инвестиционного процесса в коммерческом банке

Сегодня инвестирование осуществляется «по знакомству» и очень редко на конкурсной основе, например, при предоставлении банком кредитов. Следовательно, необходим реин-

122

жиниринг инвестиционного бизнес процесса. Реинжиниринг инвестиционного процесса в коммерческом банке интересен вдвойне, так как банк в данном процессе может выступать в двух ролях: с одной стороны, он инвестор, собственник ресурсов, который осуществляет кредитование; с другой стороны, он сам нуждается в инвестициях, например в увеличении его Уставного капитала.

Существуют две основные группы лиц, от которых зависит, насколько эффектно используется собственность. Первая группа — это владельцы собственности. Они могут быть как коллективными, так и индивидуальными, как юридическими, так и физическими лицами. Главная их задача — принять решения, имеющие долгосрочные последствия. К ним относятся, например, решения о том, как распорядиться собственностью, управлять ею самостоятельно или доверить ее управление кому-либо еще. Вторая группа лиц — это те, кому собственник доверяет права управления своей собственностью («доверенные» управляющие), которые распоряжаются собственностью от его имени или по его указаниям.

Вопрос об эффективности управления собственностью при всей своей важности не является приоритетным. Действия, которые приводят к успеху или неудаче, осуществляются в две стадии или на двух уровнях управления собственностью — принятие собственником стратегических решений по использованию собственности и принятие менеджерами, доверенными управляющими собственностью, от своего имени или по поручению собственника решений по тактическому и оперативному управлению собственностью.

Последовательность шагов, обеспечивающую эффективность использования собственности, можно представить следующим образом. Собственник принимает решение об использовании собственности и владении ею в будущем. От этого зависит степень вовлеченности собственника в процесс управления и характер этого процесса. Так как любое управление собственностью можно свести к управлению деньгами, то собственник должен определить, что он хочет иметь капитал в чистом виде (деньги) или производительный капитал, приносящий деньги (недвижимость, другие материальные и нематериальные активы). Дальше собственник решает — управлять собственностью самому или пере-

123

дать ее в доверительное управление менеджерам. Это все стратегические решения.

Независимо от того, кто управляет собственностью, собственник устанавливает правила работы и цели для управляющих и определяет их права, обязанности и критерии, по которым будет оцениваться их работа. Управляющие добиваются поставленных целей, то есть принимают тактические и оперативные решения и реализуют их, тем самым обеспечивая эффективное управление собственностью. Нарушение этой последовательности действий и структуры взаимоотношений собственник — управляющий может привести к неразберихе, конфликтам и в конечном счете к тому, что собственность не будет использована с максимальной эффективностью. Осознание этого привело к широкому распространению в странах с рыночной экономикой предприятий, имеющих внутри себя два управленческих центра — «законодательная власть», например, общее собрание акционеров и избранное им правление, которое утверждает цели, планы и правила работы для фирмы, и «исполнительная власть» — руководители фирмы, которые должны следовать этим правилам для достижения поставленных целей. Исполнительная власть получает при этом все полномочия по управлению фирмой, а законодательная, как правило, не вмешивается в ее деятельность до истечения отчетного периода.

Комплекс решений по управлению собственностью. Рассмотрим высший уровень управления — уровень собственника. Решения, которые необходимы собственнику, можно принимать поэтапно.

Этап 1. Способ использования капитала. Существует множество способов использования капитала, например, финансовые операции с деньгами и ценными бумагами, прямое инвестирование в торговые или производственные предприятия без осуществления контроля над деятельностью предприятий, инвестирование в торговые или производственные предприятия с участием в управлении деятельностью предприятий. Собственник выбирает один из них или некоторую совокупность.

Этап 2. Конкретный вариант вложения средств. На этом этапе собственник определяет для себя форму работы на финансовом рынке, рассматривает инвестиционные проекты и

124

выбирает предприятия для приобретения целиком или доли в акционерном капитале.

Этап 3. Контроль использования своих средств. Для того, чтобы собственнику принять решение о дальнейшем использовании своих средств, он осуществляет контроль портфеля ценных бумаг и динамики изменения доходности капиталовложений, контролирует ход выполнения инвестиционных проектов и их соответствия первоначальным бизнес-планам, участвует в управлении предприятием и принимает решения на основе системы управленческого учета деятельности предприятия.

Активные и пассивные владельцы. Всех собственников можно разделить на две группы. К первой группе относятся те, кто не хочет заниматься повседневной деятельностью, связанной с ведением бизнеса. Они инвестируют свои средства в прибыльные предприятия или приносящие доход ценные бумаги, а сами ведут жизнь как рантье. Ко второй группе относятся люди, желающие не только вкладывать деньги и получать прибыль, но и активно заниматься бизнесом.

С точки зрения владения собственностью и прав на управление ею, разделение между группами достаточно условное, поскольку как только человек осуществляет капиталовложение, он имеет возможность приобрести определенные права собственника предприятия, в частности право участвовать в управлении предприятием. Но до этого момента между рантье и активными бизнесменами существуют принципиальные различия.

Варианты инвестирования. Целью инвестирования для всех собственников является получение прибыли на инвестированный капитал. Выбор способа инвестирования осуществляется на основании анализа существующих возможностей: помещение денег в надежный банк под максимально вы

сокий процент; размещение средств на фондовом рынке; инвестирование средств в надежное предприятие под га

рантируемый высокий процент; инвестирование средств в предприятие под прогнозиру

емый с большой степенью вероятности высокий процент; инвестирование средств в предприятие для реализации

хорошо продуманного инвестиционного проекта.

125

Анализируя эти возможности, собственник выбирает ту, которая наиболее соответствует его желаниям. Внутри каждой из них существуют различные конкретные варианты. Рассматривая их, собственник определяет приемлемый для себя уровень риска капиталовложений, исходя из общей закономерности: чем выше ожидаемые прибыли, тем выше риск. Определив целевую прибыль и приемлемый уровень риска, собственник может либо оперировать своими средствами самостоятельно, либо выступить в роли инвестора, поручив управление ими управляющим (банку, финансовой компании). При этом инвестор может осуществлять контроль над деятельностью управляющего своими капиталами ежедневно, еженедельно или с любой другой приемлемой для него периодичностью.

Контроль использования средств. Контроль использования вложенных средств возможен при наличии критериев оценки эффективности и механизма получения точных и достоверных данных. Основными критериями могут быть, например, объем прибыли, сроки ее получения или уровень капитализации инвестиций. Разумеется, инвестор будет удовлетворен только в том случае, если прибыль будет не меньше, а срок получения — не больше ожидаемого.

Что касается механизма получения точных данных, отражающих реальное использование вложенных средств, то он в значительной степени зависит от того, куда они вложены. В некоторых крупных корпорациях для обеспечения собственников точной и достоверной информацией создаются специальные подразделения, в задачу которых входит осуществление внутреннего аудита.

Сравнение инвестиционных проектов. При выборе инвестором размещения своих средств целесообразно провести их сравнительный анализ для выявления оптимального с точки зрения соотношения прибыль/риск варианта. Анализ может быть разной степени глубины и формализации. Однако ключевыми факторами являются уровень ожидаемой прибыли, степень надежности инвестиций, срок их возврата и получения прибыли. Сегодня инвестирование осуществляется «по знакомству» или на конкурсной основе, как, например, при предоставлении банком кредита.

Основное различие вариантов инвестирования заключается в степени формализации рассмотрения целесообразности осу-

126

ществления инвестиций в части требований к претенденту на получение инвестиций и объема предоставляемых данных. Инвестируемые по знакомству, иногда весьма значительные средства, предоставляются на основе личных контактов и, как правило, без глубокой формальной проработки инвестиционного проекта. Это отнюдь не означает, что данный способ инвестирования порочен. Он вполне применим в работе с теми людьми или организациями, которые хорошо знакомы и доверяют друг другу. Однако он имеет один существенный недостаток — низкую повторяемость, поскольку применим к достаточно узкому кругу партнеров.

Инвестирование по конкурсу, пусть даже и не объявленному официально, диктует совершенно иной подход. Соискатель, представляющий на рассмотрение инвестиционный проект, хочет получить деньги. Он готов заплатить инвестору за предоставление денег и риск. Платой является определенный процент от полученной при успешном исходе проекта прибыли.

Сравнение экономических показателей. Инвестор хочет заработать прибыль, вложив деньги в предлагаемый ему проект. Но еще больше он заинтересован в надежности этого проекта, чтобы по крайней мере не потерять свои деньги. Поэтому он должен убедиться, что его капиталовложения оправданы и в худшем слуае не приведут к потере денег, если что-то пойдет не так, как планировалось. Для этого необходимо оценить инвестиционные проекты по наиболее важным инвестиционным показателям. При оценке инвестиционных проектов из различных областей деятельности необходимо определить систему объективных (как экономических, так и иных) показателей, индифферентных к предметной области рассматриваемых проектов, но позволяющих сравнивать именно экономическую эффективность и надежность капиталовложений.

Эффективность и организация. Повышение эффективности использования собственности возможно только тогда, когда владельцы собственности начинают целенаправленно этого добиваться. Наиболее впечатляющих результатов добиваются фирмы, в которых ведется планомерная работа по повышению отдачи от той собственности, которой они располагают. Это отражается и на производственных процессах фирмы, и на маркетинге, и на уровне квалификации персонала, и, естественно, на финансовых показателях.

127

То же самое абсолютно справедливо для инвестиционной деятельности. Для повышения эффективности инвестиций, осуществляемых организацией, необходимо:

сформулировать задачи и правила инвестирования;

разработать требования к предоставляемым соискателями инвестиционным проектам;

создавать экспертный совет, рассматривающий инвестиционные проекты и дающий их оценки;

разработать схему участия в инвестиционных проектах и систему контроля над ходом их выполнения;

регулярно оценивать экономическую эффективность участия в инвестиционных проектах и своевременно принимать решения по дальнейшему участию в них.

Если инвестор проводит инвестиционный конкурс, то это не обязательно означает наличие большого числа инвестиционных проектов. Даже один инвестиционный проект можно рассматривать как конкурсный, если существует возможность положительного и отрицательного решения.

Реинжиниринг инновационного процесса в коммерческом банке

Формирование и использование инноваций в деятельности банка выступает одной из важнейших подсистем его общей стратегии. Достижение устойчивых конкурентньк преимуществ в рамках реализации стратегии банка правомерно рассматривать как целевой ориентир эффективного инновационного менеджмента. При этом сами инновации (нововведения) выступают в качестве инструментов, рычагов, посредством которых банк продвигается в трудных условиях рыночной стихии к намеченным стратегическим рубежам.

Современная наука располагает большими объемами накопленных человеческих знаний и навыков по ускорению темпов создания и внедрению в практику бизнеса инноваций различного направления. Сформулируем общие цели инновационной стратегии банка: поддержание непрерывности инновационного процесса; согласование текущих и перспективных задач инноваци

онной стратегии с ориентирами общей стратегии банка; максимальный охват всех сфер деятельности банка на

рынке;

128

эффективное влияние инновационной стратегии на кон

курентоспособность продуктов (услуг) и банка в целом; изучение логики создания новых знаний, формирования

идей; анализ и контроль состояния и изменения рынка инно

ваций как в банковской отрасли, так и в финансовом бизнесе

в целом.

Для эффективной реализации инновационной стратегии важно знать основы инновационного менеджмента, который предполагает использование управленческих функций и приемов применительно к этапам инновационного процесса, охватывающего весь период времени от появления новой идеи до момента регистрации конкретного эффекта от ее внедрения.

Задачи инновационного менеджмента можно представить в следующем виде: диагностика коллективов специалистов (ученых-иссле

дователей, экспертов) с точки зрения достаточности их интел

лектуального и творческого потенциала, психологической со

вместимости, сосредоточенности на единой цели; непрерывный мониторинг рыночного поведения и спро

са потребителей на банковские продукты (услуги), характери

зующиеся высокой степенью инновационности; максимальное сокращение временного периода «науч

ная идея — практическое внедрение — финансовый результат»; постоянный контроль за появлением инноваций на ми

ровых финансовых рынках; обеспечение условий для рационального и эффективно

го продвижения инноваций и включения их в оперативную

деятельность банка при разработке его стратегии; квалификационная оценка эмоционального, финансово

го, функционального, текущего, стратегического аспектов эф

фективности внедренных инноваций.

Инновационный процесс в банке охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации. Процессы обновления связаны с рыночными отношениями.

Аналитики изучают и оценивают такой важный фактор, как восприимчивость банка к нововведениям. Предлагается рассмотреть общую модель адаптированности банка к инновационной среде, перенесенную нами на банковскую деятельность.

129

В качестве переменных целесообразно выбрать следующие группы факторов: личностно-психологические данные сотрудников; параметры организационной структуры (структурные пе

ременные);              ^ характеристики внешней деловой среды; уровень межфирменных связей.

При таком подходе к анализу модели правомерно использовать следующую формулу.

А=f(Л, С, В, М),

где переменными являются перечисленные в том же порядке группы характеристик инновационного климата банка. При необходимости дальнейшего анализа эти группы следует расширить за счет включения в них отдельных конкретных переменных, характеризующих способности банка генерировать инновации и адаптироваться к ним.

Важным этапом анализа инноваций является классификация по ряду основополагающих признаков:

На инновационную стратегию банка все большее влияние оказывают возможности идентифицировать и развивать знания и создавать на их базе ключевые компетенции, превращая их конечном счете в инновации. Уже в настоящее время крупные банки включили знания в сферу разработки стратегии на базе инновационных решений. Некоторые банки на развитие менеджмента направляют от 35 до 10% своих доходов.

130

Как свидетельствует зарубежный опыт, компании и банки меняют свою структуру, вводя такие важные посты, как вице-президент по трансферту знаний, по интеллектуальному капиталу, менеджер по обмену знаниями.

Деятельность этих звеньев и отдельных экспертов чаще всего направлена не на поиски краткосрочных усовершенствований, а на реализацию долгосрочных проектов, разработку стратегических генераторов рыночных услуг, превышающих уровень конкурентов.

Стратегия банка становится эффективной в случае комбинирования знаний (компетенций) с другими ресурсами. Американский ученый-основатель теории менеджмента П.Дракер определил ряд источников инновационной активности, считая знания одним из источников, наиболее трудно поддающихся управлению. В дополнение к ним он называет неожиданные события, разногласия, потребности процесса, изменения, происходящие в отрасли, отношение клиента к продукции, демографической структуре клиентуры.

Умелое управление многообразными ресурсами и знаниями (компетенциями) позволяет банку не только обойти конкурентов на уже освоенных рынках, но и проникнуть на новые рынки.

Стимулами к обновлению инновационных компетенций банка служат условия, складывающиеся на рынке банковских продуктов (услуг), оценка собственных знаний у конкурентов, определение компетенций, способствующих позитивному изменению его положения в отрасли.

Инновационные решения в области знаний должны быть учтены при разработке практических моделей стратегии банка. Сегодня в российских банковских структурах сосредоточены высочайший в стране интеллектуальный капитал, лучшие кадры брокеров, дилеров, финансовых аналитиков, специалистов в области информационных технологий и компьютерных сетей. Кредитные институты доказали свой профессионализм в качестве депозитарных регистрационных расчетно-клирин-говых и консультационных центров, трастовых институтов. В связи с этим для наших финансово-кредитных учреждений в условиях обостряющейся конкуренции на рынках финансовых услуг принципиально важным условием формирования инновационной стратегии для достижения устойчивых конку-

131

рентных преимуществ является эффективно отлаженный, практически ориентированный менеджмент знаний.

Человеческому капиталу и системе управления потенциалом знаний принадлежит решающая роль в создании и внедрении инноваций. Финансовые инновации — это функция важнейших переменных: человеческого капитала, технологии, рыночной ситуации, системы регулирования и корпоративной культуры компании.

Финансовую инновацию следует рассматривать в качестве наиболее очевидной и важной тенденции современного развития финансовых рынков. Ни один их прошлых периодов (этапов) эволюции финансовых институтов не был отмечен таким многообразием нововведений, причем особенно ярко это проявляется на международных финансовых рынках. Естественно предположить, что за последние 15—20 лет инновационные процессы в области финансов ускорились благодаря интернационализации и глобализации деятельности финансовых институтов и самих финансовых рынков. Поиск и внедрение инновационных инструментов связаны с изменениями в макросреде, рыночной конъюнктуре, с достижениями научно-технического прогресса.

Человеческий фактор

Общая нестабильность финансовой системы

Изменения в национальных режимах регулирования систем

Банки

Развитие информационных технологий

Конкуренция со стороны небанковских институтов

Финансовые инновации

Условия, стимулирующие образование инноваций, воздействуют на финансовую сферу, приводя к серьезным изменениям. Реакция банков проявляется в разработке новых рыноч- | ных инструментов кредитования и финансирования клиентов, видов услуг на меняющийся потребительский спрос, а также | во внедрении прогрессивных технологий автоматизации рас-четов и торговых сделок.

132

Применительно к международным финансовым рынкам, общее главное направление (тренд) инновационной деятельности кредитно-финансовых институтов можно определить как создание и распространение новых форм и гибридов валютно-кредитных и финансовых инструментов и операций.

Расширенная трактовка финансовой инновации предполагает также введение и других новшеств, связанных с появлением не используемых ранее видов банковских счетов, компьютерных технологий, электронных средств связи, спутниковых систем и т.д.

Причины

Эффекты

Финансовые инновации

1. Изменения в окружающей финансовой среде большой дефицит го

сударственного бюджета финансовая неста

бильность на междуна

родных рынках (плаваю

щие курсы валют, неф

тяные и долговые кризи

сы  в развивающихся

странах) высокая инфляция

Возрастающий разрыв между доходами и расходами в бюджетных властных структурах разных уровней

Рост колебаний процентных ставок Увеличение международных финансовых потоков

Колебания валютных курсов

Негативное влияние на платежеспособность банков Рост процентных ставок

Долгосрочные ценные бумаги с индексированными процентными ставками

Ссуды с плавающей процентной ставкой Сокращение сроков возврата по среднесрочным ссудам с фиксированной процентной ставкой Возникновение рынков фьючерсов и опционов Заменители ссуд для фи-нансирования   с   помощью обращающихся инструментов Депозиты с процентными ставками, ориентированными на ставки денежного рынка Валютные свопы и процентные ставки Появление новых конкурентов

2. Развитие информационных технологий

3. Изменения в системе финансового регулирования (дерегулирования)

Снижение операционных затрат на обработку финансовой информации

Усиление конкуренции Либерализация национальных финансовых систем

133

Источник: Conals J. Competitive in European Banking. Clarendon Press. Oxford, 1994, p.45

Схема. Факторы формирования инноваций в финансовой сфере.

Инновационную деятельность банков невозможно исследовать без анализа применения информационных технологий. Представления об информации как об экономическом ресурсе стали складываться сравнительно недавно — на рубеже 50—60 годов. Сегодня в качестве очевидного исторического факта можно рассматривать «информационно-компьютерную революцию», развернувшуюся во всех индустриально развитых странах за последние два — три десятилетия. В этих условиях конкурентоспособность банков и других финансовых институтов, качество и объемы предоставляемых услуг, степень развития используемого ими человеческого потенциала определяются количеством и временем систематизации полученной информации, а эффективность принимаемых решений — ее умелым использованием. Правомерно заявить, что сегодня не только банки, а вся экономика в целом во многом зависят от состояния и динамики развития информационных технологий. Информационные системы следует оценивать в настоящее время как ресурс, сопоставимый по своему значению с трудом и капиталом, а также как важный фактор решения проблем национальной безопасности и обеспечения конкурентоспособности внутренних рынков.

Анализируя сегодняшние проблемы использования информационных компьютерных технологических продуктов в российских банках, необходимо подчеркнуть несколько принципиально важных положений. Они одновременно могут рассматриваться и как условия дальнейшего развития рынка банковских программных технологий и как стимулы этого развития.

1. Очевидно сужение того сегмента рынка банковских технологий, где были представлены собственные разработки (про-

134

граммные продукты) отечественных банков. Поле деятельности профессиональных фирм-разработчиков будет расширяться, и спрос на их высококачественные продукты со стороны банковских структур будет расти. Коренным образом меняется сфера использования про

граммных продуктов под влиянием серьезных изменений об

щей финансовой рыночной конъюнктуры. Забота лишь об ав

томатизации учета персонала превращается в настоятельную

необходимость применять компьютерные программы сквозного

экономического анализа текущих тенденций фондового, ва

лютного, денежного, кредитного рынков, осуществления про

гнозируемых расчетов, оперативного среднесрочного и долго

срочного планирования. Перемещение акцента с оперативных текущих задач се

годняшнего дня на разработку научно обоснованных, практи

чески взвешенных, стратегических целей означает формирова

ние и проведение соответствующей стратегии в области приме

нения программных технологий. При этом важное значение

имеет правильный выбор компании—разработчика технологий,

которая впоследствии должна превратиться в надежного парт

нера банка на рынке. Введение 1 января 1998 нового Плана счетов бухгалтер

ского учета в кредитных организациях. Каждый банк стоит

перед необходимостью выбора новых банковских решений.

Опрос банкиров 1994—1996 показал, что в автоматизации нуждаются прежде всего кредитные отделы, подразделения межбанковских и межфилиальных расчетов, отделы экономического анализа. Автоматизация операций с ценными бумагами, валютных операций, расчетов по пластиковым карточкам.

Пример реинжиниринга инновационного процесса. Крупнейшая американская брокерская компания «Меррилл Линч» с 1998 г. собирается стать первым фондовым брокером с полным набором услуг, предлагающим всем своим клиентам торговлю акциями по сети Интернет. В связи с расширением глобальной сети увеличиваются объемы продаж и популярность торговли акциями через Интернет. Но до сих пор этими операциями занимались лишь посреднические фирмы, так называемые дисконтные брокеры, которые не предоставляют консультационных услуг. Растущая конкуренция на рынке брокерских услуг обусловила снижение комиссионных за осуще-

135

ствление подобных операций до 9 долл. за сделку. Количество брокерских счетов с оперативным обслуживанием операций обещает вырасти к 2001 г. с 15 до 10 млн. «Меррилл Линч» планирует совершить активное вторжение на этот рынок, предложив клиентам электронное обслуживание имеющихся счетов в оперативном режиме. Вместо комиссионных будет установлена фиксированная плата в зависимости от суммы средств на балансовом счете клиента и количества совершаемых сделок.

Технологические инновации, завоевавшие признание у международного финансового сообщества, активно внедряются в деятельность российских финансово-кредитных институтов. В последние годы для финансового анализа и прогнозов начали использоваться нейросетевые технологии — программные алгоритмы, имитирующие деятельность биологического мозга. Еще в период банковского кризиса летом 1995 г. финансисты

136

и банкиры осознали острую необходимость оснащения отделов банков и финансовых компаний современными программными средствами анализа и прогнозирования. Специалисты отмечают, что использование нейронной сети в опытном режиме на рынке государственных краткосрочных облигаций позволяет составлять прогноз движения цен на 1—2 дня вперед с вероятностью 95%.

Реинжиниринг процессов управления рисками

Понятие и классификация рисков. Риск является частью производственной и финансово-инвестиционной деятельности. Рассмотрим риски коммерческого банка с позиции инвестора. Согласно финансовой теории отдача, которую ждет инвестор, включает два компонента — свободную от риска ставку и страховую премию. Требуемая отдача = свободная от риска ставка + страховая премия.

Свободная от риска ставка является базовой, или опорной. Она представляет собой минимально приемлемый доход от инвестиции в отсутствие всех практических рисков. В качестве базовой можно использовать, например, процентную ставку рефинансирования ЦБ.

Инвестор требует страховую премию в качестве платы за финансирование фирмы, подвергающейся риску в процессе своей деловой активности. Существуют три основных риска — коммерческий, производственный и финансовый. Цель анализа риска заключается в том, чтобы предоставить необходимую информацию для принятия решений о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.

Как правило, анализ риска проекта производится в такой последовательности: на первом этапе выявляются внутренние и внешние фак

торы, увеличивающие или уменьшающие конкретный вид

риска; на втором этапе производится анализ выявленных фак

торов; на третьем этапе производится оценка конкретного вида

риска на основе двух подходов:

— определение финансовой самостоятельности (ликвидности проекта);

137

— определение экономической целесообразности участия в проекте (эффективности вложения финансовых средств). на четвертом этапе устанавливается допустимый уровень

риска; на пятом этапе проводится анализ отдельных операций

по выбранному уровню риска; В случае принятия положительного решения об участии

в рассматриваемом проекте — разрабатывается комплекс ме

роприятий по снижению риска.

Методы анализа рисков. Существуют два подхода к расчету объемов инвестиционных рисков: общий (комплексный) и частный. Расчет в обоих случаях базируется на нахождении зависимости между размером допустимого для данного инвестора риска и размерами предполагаемых потерь.

Общий риск — совокупный риск инвестора по всему кругу его операций (деятельности), он может рассчитываться как на периодической основе, так и в случае резкого ухудшения показателей деятельности предприятия.

Частный риск — это риск по отдельно взятой операции инвестора. Он определяется эмпирическим путем по специальным методикам для каждой операции.

Что же касается собственно методов расчета рисков, то наиболее распространенным методом анализа риска является статистический метод, экспертных оценок, аналитический, анализ целесообразности затрат и метод использования аналогов.

Суть статистического метода состоит в анализе статистических рядов за возможно больший промежуток времени с целью сравнения частоты фактического возникновения потерь инвестора с вероятностью их возникновения. Метод можно применять при оценке разных видов рисков инвестора, как внешних, так и внутренних. Анализ должен выявить точки критического и недопустимого риска и зону, не представляющую для него риска.

Метод экспертных оценок. Включает в себя сбор, обработку мнений экспертов и составление определенных обобщающих рейтинговых оценок (финансовых коэффициентов) и отнесение их к определенной зоне рисков. Метод позволяет дать рейтинговую кредитоспособность клиента, рассчитывать экономические нормативы, размер риска по кредитному портфелю, определить размеры необходимого инвестору резерва для

138

покрытия потерь от кредитных рисков, классифицировать от степени риска и т.д.

Аналитический метод предполагает анализ зон риска (с привлечением ранее названных методов) с целью установления оптимального уровня риска для каждого вида операций инвестора и их совокупности в целом, т.е. использование частного и комплексного определения рисков.

Анализ целесообразности затрат позволяет определить потенциальные зоны риска по отклонениям первоначально запланированных затрат.

Метод аналогий заключается в оценке последней воздействия неблагоприятных факторов риска на другие проекты. При использовании метода аналогий применяются данные о реализации аналогичных проектов, результаты исследовательских работ проектно-изыскательных учреждений.

Способы снижения риска. Существует несколько способов снижения риска: Избежание риска. Под избежанием риска понимается про

стое уклонение от мероприятия, связанного с риском. Однако

избежание риска для предпринимателя зачастую означает от

каз от прибыли, поэтому способ снижения риска мы не будем

рассматривать более подробно. Распределение риска между участниками проекта (пере

дача части риска партнерам). Страхование риска. Снижение степени риска (сокращение вероятности и объ

ема потерь, например, путем резервирования средств на по

крытие непредвиденных расходов).

Классификация рисков

139

140

Существует тесная взаимосвязь между управлением активами и пассивами и системой управления рисками. В условиях нестабильной внешней среды эта взаимосвязь еще более усиливается.

Эффективное управление активами и пассивами банка обеспечивает устойчивость банка и поддерживает необходимый уровень рентабельности банковских операций.

Цель управления активами и пассивами — свести к минимуму кратко- и долгосрочные последствия процентного риска. Управление активами и пассивами рассмотрим через призму управления процентным риском банка. Суть управления заключается в формировании стратегии и осуществлении мероприятий, которые приводят структуру баланса в соответствие с его стратегическими программами.

Обычно цель управления активами и пассивами состоит в максимизации или, по меньшей мере, в стабилизации величины маржи банка (разности между процентными поступлениями и процентными издержками) при приемлемом уровне риска. Среди всех видов рисков, с которым сталкивается банк, не найдется другого, анализу и контролю которого уделяется столько внимания в последние годы, как риск процентных ставок, поскольку изменение их уровня может негативно воздействовать на доходы и стоимость банковских активов, пассивов и капитала.

Исчерпывающее определение управления активами и пассивами дает Чарльз Вельфель. Управление активами и пассивами — это процесс планирования, связанный со всеми изменениями в активах и пассивах финансово-кредитных учреждений с точки зрения сумм, процентных ставок и сроков привлечения и размещения. Его цель — измерение степени риска и управление им. Основное внимание уделяется управлению риском снижения чистого процентного дохода и падения рентабельности. УАП непосредственно воздействует на объемы, структуру, срочность, качество и ликвидность банковских активов и пассивов и их чувствительность к изменению процентных ставок. Оно предполагает проведение комплексной политики в области финансового менеджмента. Особая роль отводится управлению кредитным и инвестиционным портфелями банка в целях обеспечения их максимальной гибкости и доходности.

141

Теоретичееки это означает, что если банк привлекает ресурсы по определенной ставке, то размещать он должен по более высокой процентной ставке в привязке к соответствующему сроку. Для обеспечения большей прибыльности менеджеры должны поддерживать большую маржу между ставками привлечения и ставками размещения с учетом сроков использования этих ресурсов. Частью УАП являются планирование и управление несовпадением срочности проценточувствительных активов и пассивов. Например, если банк получает ресурсы по фиксированной процентной ставке, а размещает по плавающей, то в случае роста процентных ставок на рынке он получает дополнительный доход.

Типичные риски, находящиеся в сфере УАП, — это риск нарушения адекватности капитала, потери ликвидности, кредитный риск, валютный риск, риск нерациональных капиталовложений, сервисный риск (по величине комиссионных, по трастовым операциям). УАП нацелено на достижение приемлемого для банка соотношения между риском и доходностью. Усиление конкурентной борьбы, инфляционного давления на прибыль, неустойчивости процентных ставок и дерегулирование вызывают повышение интереса к УАП.

Конкретные методы зависят от оценки активов и пассивов в программах к УАП. Один из рекомендуемых вариантов предлагает: классификацию активов и пассивов по процентной чув

ствительности и срокам; определение величины процентной ставки и суммы по

каждому виду активов и пассивов; анализ данных с помощью соответствующего инструмен

тария и критериев оценки.

Это дает руководству возможность выявить степень влияния изменений процентных ставок на расчетную рентабельность по данной программе УАП.

К проценточувствительным активам относятся ссуды, выданные по плавающим процентным ставкам, погашаемые ссуды, банковские инвестиции с наступающими сроками погашения, а также подлежащие уплате платежи по ссудам с фиксированными процентными ставками. К банковским инвестициям с наступающим сроком погашения относятся федеральные фонды, активы на денежном рынке, правительственные и

142

муниципальные ценные бумаги, подлежащие погашению с реинвестицией полученных денежных средств по текущим процентным ставкам. К проценточувствительным пассивам относятся краткосрочные займы, депозитные сертификаты и сертификаты денежного рынка с истекающими сроками, а также привязанные к плавающим процентным ставкам обязательства. Некоторые активы и пассивы становятся проценточувст-вительными по мере наступления срока их размещения или привлечения. Отдельные банки используют следующую таблицу (либо ее варианты) для проведения анализа по процентной чувствительности ставок:

Для анализа активов и пассивов по срокам может быть использована таблица, подобная приведенной ниже, которая показывает расхождение между отдельными составляющими по срокам и процентным ставкам за данный период:

Средневзвешенный множитель по активам и пассивам рассчитывается путем определения доли активов и пассивов, приходящихся по срокам на тот или иной временной интервал, с

143

последующим умножением полученной величины на количество дней до наступления соответствующего срока размещения или привлечения ресурсов. Аналогично рассчитывается и средневзвешенный множитель по доходности (стоимости ресурсов). Разница между средневзвешенной длительностью активов и средневзвешенной длительностью пассивов составляет gap (несовпадение по срокам), а разница между средневзвешенным доходом и средневзвешенной стоимостью ресурсов составляет чистую процентную маржу (spread). Такой расчет может производиться с целью определения допустимых колебаний процентных ставок при разработке процентной политики банка в части управления процентным риском.

Банк может управлять своим процентным риском, изменяя сроки размещения и привлечения своих активов и пассивов, суммы проценточувствительных активов и пассивов, уровень доходности по % чувств активам,, диапазон изменчивости процентных ставок. Руководство банка может проводить либо агрессивную, либо защитную политику либо умеренную политику в области управления процентным риском.

Общепризнанно, что потоки наличности, прибыль, процентные ставки, остатки по счетам и временной фактор составляют основные элементы любой приемлемой программы управления активами и пассивами. Эффективное управление активами и пассивами невозможно без управления ресурсами и ликвидностью банка. Управление ресурсами банка предусматривает координацию между проводимыми операциями по привлечению и размещению ресурсов. Централизованное управление банковскими ресурсами облегчает и решение задачи централизации управления процентным риском. УАП дает банку возможность находить и использовать непосредственные источники ресурсов. Управление ликвидностью подразумевает главным образом обеспечение способности банка своевременно выполнить свои обязательства с наступающим сроком исполнения, а также удовлетворение спроса на наличные. В отдельных случаях коэффициент ликвидности рассчитывается так: активы, размещенные на срок до 90 дней + быстрореализуемые активы + ожидаемый в течение 90 дней приток вкладов + дополнительные возможности по привлечению кредитов — чистый прирост клиентской ссудной задолженности в течение ближайших 90 дней / доходные активы.

144

Для целей управления обычно определяется приемлемый диапазон колебаний коэффициента ликвидности, что дает возможность его регулировать, например, изменяя длительность активов или пассивов или диверсифицируя и расширяя круг источников привлечения ресурсов. Управление кредитным риском банка предполагает оценку и регулирование прироста объема ссудной задолженности и инвестиций, степени их диверсифицированное™, а также определение диапазона допустимых колебаний соответствующих показателей, например, отношения резерва на возможные потери по ссудам к общей сумме ссудной задолженности.

Во многих зарубежных банках централизация управления процентными и кредитными рисками, а также риском потери ликвидности осуществляется за счет создания «центров прибыльности», которые «покупают» и «продают» ресурсы через казначейство банка. Можно сказать, что сейчас УАП — это скорее искусство, чем наука. Банками разработан солидный аналитический опыт, инструментарий которого успешно используется в УАП. Основная цель УАП — оптимизация чистого процентного дохода при минимизации риска потери ликвидности, риска недостаточности собственного капитала и процентного риска.

К аналитическим инструментам относятся следующие. Распределение активов. Этот метод предполагает согла

сование активов и пассивов с точки зрения управления про

центным риском, их изменчивости и сроков привлечения и

размещения. Активы и пассивы группируются по «корзинам

срочности», после чего управление сосредотачивается особен

ностей каждой группы и регулировании изменений. К отдель

ным видам активов привязываются источники ресурсов с целью

определения их достаточности. Основное внимание в УАП уде

ляется обеспечению ликвидности. Распределение ресурсов, как

правило, осуществляется, как показано в таблице на стр. 149. Управление гэпом. Это метод оценки чувствительности

процентной ставки по длительности привлечения или разме

щения ресурсов. Проценточувствительные активы привязыва

ются к проценточувствительным пассивам для определения

величины несовпадения (гэпа). Недостаток или избыток ре

сурсов рассматривается с позиции «временной корзины».

Базовое уравнение выглядит так: проценточувствительные ак-

145

тивы — проценточувствительные пассивы = проценточувст-вительный гэп.

Гэп может отражать и излишек, и недостаток активов. Он относится к определенному временному интервалу. «Дьюрейшен-анализ». Это метод определения влияния

изменений процентных ставок на цену (стоимость) денежных

ресурсов. При увеличении процентных ставок стоимость ак

тивов падает. Этот метод позволяет производить оценку на

основании средневзвешенной срочности отдельного инстру

мента или всего портфеля в целом. За счет совмещения дью-

рации (длительности) банк может защитить свои активы от

риска изменения конъюнктуры и риска реинвестиций. Имитация. Метод рассмотрения вариантов с просчетом

возможного влияния тех или иных операций или действий,

позволяющий заранее предвидеть их последствия в ходе ана

лиза альтернатив. Этот метод особенно полезен при планиро

вании и прогнозировании. Оптимизация. Это — действенный метод принятия эко-

номически обоснованных решений, делающий основной

упор на эффективное распределение ресурсов с целью мак-

симизации или минимизации определенных показателей, на

пример, максимизация прибыли или минимизация издер-

146

жек. Математическое решение такой задачи называется оптимизацией.

Управление активами и пассивами носит комплексный характер и охватывает весьма широкий круг проблем, включая управление ликвидностью кредитным и инвестиционным портфелем в сочетании с процентным риском. Основное внимание в процессе управления активами и пассивами отводится их структурной перестройке, направленной на получение максимальной прибыли при минимальном риске. Современная методическая база коммерческих банков позволяет охватить аналитической работой деятельность, связанную с управлением активами и пассивами. Особое внимание нужно уделять анализу текущего состояния привлеченных банком денежных ресурсов и кредитного портфеля.

Реинжиниринг процессов обслуживания клиентов в коммерческом банке

Банковский менеджмент представляет собой управление отношениями, связанными с планированием (стратегическим и тактическим), анализом, регулированием, контролем деятельности банка, управлением финансами, маркетинговой деятельностью, персоналом, осуществляющим банковские операции. Банк — это организация, осуществляющая управление капиталом — собственным и заемным. Этот капитал рассматривается с позиции самовозрастающей стоимости или с позиции его приращения. Но есть и другие понятия капитала, например, «человеческий капитал», ведь именно люди, в результате их совместной деятельности, определяют успех организации.

Управление человеческим капиталом — это такое отношение к человеку в процессе управления кредитной организацией, которое основывается на понимании роли человека при достижении конечного результата или цели самой организации. Для банка это могут быть прибыль, ликвидность, устойчивость и другие параметры, которые он выделяет, исходя из своей миссии или философии своего существования в обществе. Необходимым условием эффективного менеджмента в коммерческом банке является использование знаний и опыта банковского персонала по построению процессов и рациональному управлению денежными потоками. Человеческий капитал банка используется в интересах самого банка и его клиента.

147

Банковский менеджмент — это практическая деятельность, связанная с непосредственным управлением процессами осуществления коммерческими банками своих функций. В этом аспекте банковский менеджмент выступает как система разработки управляющих воздействий на объект управления: активные и пассивные операции, расчетно-кассовые операции, исполнение нормативных финансово-экономических показателей, внутрибанковский аудит и контроль.

Экономические интересы банка и клиента различны, так как банк по своей природе — финансовый посредник, который обеспечивает обслуживание денежных потоков в экономике, банк не является собственником привлеченных денежных средств, тогда как клиент, как правило, — владелец произведенных товаров и услуг, имеющих в основном материальное наполнение. Реальному сектору экономики необходимы инвестиции и финансирование оборотных средств, а банкам — увеличение объемов производительных активов. В этом и состоит основное назначение банка — в посредничестве в процессе перемещения денежных средств от кредиторов к заемщикам и от продавцов к покупателям. Для реализации коммерческим банком своих функций в рыночной экономике необходимо, чтобы эти две цели были увязаны.

И все же, точки пересечения экономических интересов коммерческого банка и клиента имеются.

Постоянное изменение внешних условий, в которых осуществляет деятельность кредитная организация, требует соответствующей реакции со стороны коммерческого банка — глубокого анализа финансовой и макроэкономической политики, изыскания новых способов создания прибавочного продукта. Изменение требований рынка, клиентуры, обострение конкуренции со стороны небанковских финансовых организаций, обострение неценовой конкуренции приводят к тому, что банк вынужден постоянно развивать новые направления банковской деятельности. Необходимые постоянная разработка и реализация новых банковских продуктов и услуг наталкиваются на трудности, вызываемые отсутствием должного взаимодействия функциональных подразделений банка, обмена информацией между ними и координации их усилий.

Именно отсутствие взаимодействия подразделений банка приводит к ухудшению его основных качественных парамет-

148

ров и показателей, усложнению процессов принятия стратегических решений, затруднению оценки преимуществ и недостатков выбранных решений.

Современный коммерческий банк представляет собой сложную динамическую систему. Поэтому главная задача банковского менеджмента — это построение системы отношений, связанных с оптимальной организацией взаимодействия многочисленных элементов этой сложной динамической системы, а также определение оптимальных режимов его функционирования. В этой связи банковский менеджмент как система отношений представляет собой взаимосвязь финансово-экономических, структурно-функциональных и функционально-технологических параметров.

Схематично факторы, которые представляют внешнюю среду банка, можно представить так:

Экономические

Технические, технологические

Культурные

L

Международные

Банк

Социальные

Рыночные

Политические

Региональные

Любая технология = (материал + инструмент + набор действий). В результате удовлетворение потребности.

Банковская технология обслуживания клиента = (потребности клиента + продукты + операции). В результате оказание услуги.

Объектом реинжиниринга процессов обслуживания клиента является разработка и реализация индивидуальной интегрированной банковской технологии обслуживания клиентов.

Предметом деятельности реинжиниринга процессов обслуживания клиента является разработка и реализация индивидуальной интегрированной банковской технологии обслуживания клиентов.

149

Работа с клиентом формально может быть описана следующей последовательностью фаз взаимодействия сотрудников банка с клиентом: Информирование клиента о сфере услуг. Консультирование клиента о порядке оформления дого

воров на покупку услуг. Подготовка документов для принятия решений старшим

руководством банка об условиях и системе банковского обслу

живания клиентов. Подготовка документов для утверждения старшим руко

водством банка регламента (технологии) обслуживания клиента. Ослуживание клиента и контроль за соблюдением им при

нятых обязательств. Подготовка предложений по договору на следующий ка

лендарный год.

В настоящее время известны две системы работы с клиентами: система, ориентированная на функции, и реализующая

принцип разделения труда. Этой системе адекватны банки с

иерархической пирамидальной структурой подразделений, раз

деленных по функциональному признаку. Управление строит

ся исходя из административно-командных принципов. При

этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии,

где они представлены безликим «массовым потребителем». система, ориентированная на процесс и регулирующая

принцип интеграции отдельных операций в интегрированную

технологию обслуживания клиента.

Поскольку первая система эффективна при обслуживании мелких и средних клиентов и клиентов, нуждающихся в отдельных функциональных услугах, а вторая система эффективна при обслуживании крупных клиентов, нуждающихся в комплексе взаимоувязанных банковских услуг (в банковском обслуживании своего финансового менеджмента), то современные банки применяют их в комплексе.

Таким образом, следующая предметная область финансового менеджмента — создание продуктового ряда — не только отвечает потребностям коммерческого банка по удовлетворению его коммерческой и функциональной устойчивостью, но и обеспечивает надежность объекта управления, удовлетворяя потребности клиентов. Отсюда реализуется основная концеп-

150

ция любого коммерческого банка: надежный клиент — устойчивый банк.

Банковское обслуживание «проблемного» клиента. Развитие современного российского финансового рынка закономерно поставило новые для большинства коммерческих банков задачи, связанные с их менеджментом. Основным содержанием банковской деятельности является менеджмент по управлению традиционными банковскими рисками с помощью их идентификации, на основе совокупности банковских продуктов/ банковских финансовых технологий, которые позволяют обеспечивать разрешение этих рисков. Основная цель банковского менеджмента — обеспечение и создание условий для максимально эффективного использования его структурных подразделений в процессе банковской деятельности по решению стоящих перед банком задач, текущих, тактических и стратегических.

Банковский бизнес, как и любой другой, состоит их технологических цепочек. Традиционный технологический процесс в современных коммерческих банках базируется на иерархической структуре организации или исполнительской структуре. Элементы, содержащиеся в организационной структуре коммерческого банка, как правило, разбиты в иерархическом порядке по функциональным направлениям, которые ориентируются на выполнение определенных задач. Примерная организационная структура управления коммерческим банком, построенная по функциональному принципу, выглядит следующим образом:

Ревизионный комитет

Правление банка

Кредитный комитет

Носителями выполняемых функций при подобной форме организации банков являются отдельные специалисты. Верхний уровень данной структуры является руководящим с правом спускать директивы, инструктировать персонал, координировать работы, вести наблюдение и контроль за курируемыми направлениями. На нижнем уровне непосредственно исполняются указания в рамках иерархической вертикальной организационной структуры. Если к рассматриваемой схеме добавить еще один элемент — клиента, то он не впишется в данную организационную структуру, за исключением тех возможностей ограниченного традиционного круга банковских услуг, которые ему могут быть предоставлены в соответствии с законодательными нормами банковской деятельности. Если проследить путь удовлетворения обычной потребности клиента, который не вызывает дополнительных проблем и не требует разрушения сложившейся иерархии, то выявляется технологическая цепочка из отдельных звеньев на исполнительном уровне, которая замыкается на удовлетворении традиционных потребностей клиента. Такая структурная организация коммерческого банка может вполне обойтись и без клиента, главное — чтобы был источник финансирования для покрытия издержек, так как традиционная организация строится в соответствии с характером оказываемых банковских услуг и исходит из того, что производит то, что умеет, не ориентируясь при этом на их реализацию (главное — не банковская услуга, а потребность клиента, под которую разрабатывается банковский продукт), т.е. банк стремится реализовать те банковские продукты и услуги, которые в состоянии производить. Преимущество данной организационной структуры банка — в высоком уровне внутрибанковской специализации с высоким качеством исполнения операций, а недостаток — также в узкой специализации, которая затрудняет координацию деятельности структурных подразделений банка и решение проблем клиента, имеющих комплексный характер. Это связано с тем, что изолированные подразделения банка из-за узости сферы своей ответственности бывают не в состоянии понять проблемы клиента во всей их полноте или порекомендовать более подходящие для них услуги других подразделений банка.

Идеальных оптимальных организационных структур не бывает. Оптимальной организационной структурой коммерческого банка является та, которая дает лучшие результаты.

152

Совершенно очевидно, что необходимо изменить построение технологического уклада банка так, чтобы он был ориентирован на клиента и отвечал содержанию связки «клиент — банковский продукт». Для того, чтобы достичь данной цели, не требуется реорганизации всей структуры коммерческого банка, достаточно только введения параллельной технологии по отношению к существующему банковскому технологическому укладу/банковскому менеджменту. Технологический уклад/банковский менеджмент, ориентированный на клиента, будет способствовать постоянным нововведениям (инновациям) в коммерческом банке.

Таким образом, с использованием системы параллельных технологий возможно постепенно заменить существующий технологический уклад более прогрессивными, конкурентоспособными технологиями без радикального нарушения существующего технологического уклада банка и нарушения деятельности банка.

Майкл Хаммер, известный специалист в области реинжиниринга, дал следующее определение: «Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов в целях достижения значительных улучшений таких критически важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса и скорость функционирования».

Существуют два основных подхода к реинжинирингу бизнес-процессов: «революционный» по Хаммеру, когда происходит резкая

и довольно болезненная ломка старого механизма (способа ве

дения бизнеса) и внедрение нового; «эволюционный» по Томасу Х,Дэвенпорту, являющийся

комбинацией реинжиниринга с методами постепенного улуч

шения качества процессов (Такой подход стал приоритетным

Для госучреждений и организаций США).

В данном случае мы говорим о параллельной перестройке бизнес-процессов обслуживания банковской клиентуры, т.е. об одном из подвидов эволюционного реинжиниринга бизнес-процессов.

Внешнее окружение клиента банка, так же как и внешняя среда самого банка, не постоянны, более того, подвержены Многочисленным факторам и поэтому изменчивы. Например:

153

1

непостоянство процентных ставок и темпов инфляции

которые создают потребности в новых видах финансовых ин

струментов (новые виды банковских вкладов и счетов, плава

ющие ставки по ссудам, кредиты до востребования, дисконти

рованные кредиты и т.п.); изменения регулятивного характера в сфере налогообло

жения, требующие оперативного вмешательства в оптимиза

цию налогового планирования и создания новых финансовых

схем и инструментов для клиента; совершенствование технологий, обеспечивающих удов

летворение дополнительных потребностей клиента (банковские

пластиковые карты, система обслуживания «банк-клиент»); экономическая активность клиента по расширению сво

их партнерских связей и сегмента рынка.

Поэтому клиенту требуются такие банковские продукты, которые помогут найти оптимальное решение его проблем (выгодное размещение средств, оптимальное получение займов, партнерские связи, аналитические услуги и т.п.), что возможно лишь при объединении совместных усилий разных банковских подразделений.

Отсюда возникает потребность в организованном технологическом процессе разработки и реализации индивидуального банковского продукта с ориентацией на интеграцию усилий различных подразделений коммерческого банка. Существующий процесс обслуживания банковской клиентуры построен так, что практически все доходообразующие подразделения банка, работая с клиентами, осуществляют взаимодействие с ними на своем узкоспециализированном участке оказания банковских услуг.

Главным преимуществом реализации нового технологического уклада, ориентированного на технологический процесс и интеграцию, параллельно, т.е. без нарушения привычного хода проведения банковских операций и предоставления услуг, является то, что клиент становится составной частью технологического уклада банка, его организационной структуры. Кроме того, в процессе реализации возможно выявить и структурировать технологические цепочки, вносить необходимые изменения в действующий регламент банка.

Наличие в банке узкоспециализированных подразделений! затрудняет решение возникающих у клиентов проблем комп-|

154

лексного характера. Для решения таких проблем клиент вынужден обращаться в несколько изолированных друг от друга подразделений, которые из-за узости своей сферы не в состоянии охватить проблемы клиентов во всей их полноте или порекомендовать более подходящие для них услуги других подразделений. Общей проблемой является то, что все запросы клиентов связаны с созданием нового, не имевшегося ранее банковского продукта/ банковской финансовой технологии, которые удовлетворяли бы их потребности, а не только с предоставлением им традиционной банковской услуги или информационного продукта.

При решении таких задач клиентов в традиционной организационной структуре коммерческого банка характерна раздробленность действий банковских подразделений, которые задействованы в их решении. Отсюда вытекает необходимость в построении проблемно ориентированного подхода к банковской клиентуре, который позволил бы разрешить проблемную ситуацию клиента — от ее возникновения и осознания до ликвидации этой проблемы или ее решения.

Исходя из ситуации растущей конкуренции на рынке банковских услуг и постоянно возрастающих потребностей банковских клиентов в решении проблем и задач, которые носят комплексный характер, возникает необходимость применения матричных структур в коммерческих банках. Масштабы применения матричных структур пропорциональны силе конкуренции и потребностей клиентов. Для внедрения и реализации новых экономических взаимоотношений между подразделениями в целях удовлетворения комплексных потребностей клиентов в банковском обслуживании необходимо создать координирующий центр или подразделение, реализующее технологии финансового менеджмента клиента (ТФМК).

Задачами такого структурного подразделения банка будут: оптимизация и структуризация денежных потоков клиен

та в банке, комбинирование различных технологических при

емов, что является инструментом разрешения традиционных

банковских рисков; предоставление клиенту наибольшего количества банков

ских услуг, связанных между собой и оказываемых одновре

менно несколькими продуктовыми подразделениями банка;

155

установление реальных и эффективных взаимосвязей меаду

подразделениями банка с целью оказания взаимосвязанных бан

ковских услуг; разработка банковских финансовых технологий с учетом

особенностей финансово-хозяйственной деятельности клиен

та, отвечающих потребностям банка и клиента одновременно;

. разработка оригинальных финансовых схем для клиента (финансовый инжиниринг) с использованием как уже существующих продуктов банка, так и создаваемых новых продуктов, когда банку необходимо представить готовый вариант решения крупной проблемы клиента.

В результате возникает новый банковский продукт, который можно назвать финансовым менеджментом клиента. Подразделение ТФМК позволяет управлять рисками (типовые банковские операции не содержат элементов, снижающих риск), что также обеспечивает высокую компетентность банка в сфере структурированных операций (имидж высокотехнологичного банка). Следовательно, выполняя «интеллигентные» операции данный банк будет выгодно отличаться от своих конкурентов по бизнесу. Традиционная же банковская стратегия обслуживания широкой массы клиентов может отрицательно сказаться на конкурентоспособности банка.

В компетенцию подразделения ТФМК может входить пакетирование существующих банковских услуг и разработка оригинальных финансовых схем, которые бы отвечали потребностям клиентов, удовлетворению нестандартных потребностей банковской клиентуры, созданию банковских продуктов и услуг, отличных от осуществляемых традиционно доходообразу-ющими подразделениями банка, и координация реальных взаимосвязей между структурными подразделениями банка, которые задействованы в ТФМК.

Подразделение ТФМК как бы пронизывает узкоспециализированные функции доходообразующих подразделений банка, тем самым объединяя их в рамках конкретного клиентского проекта. Каждый разработанный и выполненный проект вносит необходимые изменения в существующий технологический уклад банка, адаптируя его лод требования рынка.

Среди преимуществ проблемно ориентированного подхода к банковской клиентуре можно выделить следующие:

156

предложение клиенту не разрозненных (специфических)

банковских услуг, рассредоточенных по узкоспециализирован

ным подразделениям банка, а целостное решение сложных про

блем клиента; концентрация усилий каждого узкого специалиста банка

в рамках выполнения его профессиональных функций, что по

вышает производительность и качество труда при совершении

традиционных банковских операций; интенсивное взаимодействие между сотрудниками

бизнесобразующих и внутрибанковских подразделений в про

цессе эффективного обмена информацией, что позволяет при

нимать решения, наиболее полно учитывающие общебанков

ские интересы;

—              создание временных проектно-ориентированных банков

ских групп обслуживающих отдельных клиентов;

—              комплексность обслуживания клиентуры;

—              высокий уровень внутрибанковской специализации, обес

печивающий технически безукоризненное выполнение банков

ских услуг; .построение временных банковских структур, учитываю

щих специфический характер обслуживания каждого клиента; отсутствие необходимости предъявлять высокие профес

сиональные требования к сотрудникам бизнесобразующих под

разделений (т.е. не требуется дополнительного обучения по

широкому кругу банковских операций); высокая гибкость прохождения информации, минуя тра

диционные инстанции до высшего руководства банка и опе

ративность принятия решений.

В результате можно разрешить риски: пересечения сфер компетенции бизнесобразующих под

разделений банка; возможности пересечения сфер компетенции банковских

специалистов различных структурных подразделений банка, ис

ключив ненужное дублирование операций и внутрибанковскую

конкуренцию среди структурных подразделений; возможности возникновения конфликтов в случае не

четкого разграничения полномочий между руководителями до-

ходообразующих подразделений банка и подразделением тех

нологии финансового менеджмента клиента.

157

Реинжиниринг и регулирование устойчивости коммерческого банка. Разработка технологии банковского обслуживания проблемного клиента на основе концепции управления проектами

Проектная форма организации деятельности банка позволяет решать проблемы клиента банка комплексного характера, концентрировать усилия интегрированных подразделений банка на приоритетных направлениях его деятельности при соблюдении целостного характера существующего банковского технологического уклада. В основе проектного подхода — матричная организационная банковская структура, которая строится на основе принципа двойного подчинения банковских специалистов: с одной стороны — непосредственному руководителю банковского подразделения, в котором работает специалист; с другой стороны — руководителю подразделения, который отвечает за комплексность решения проблем клиента и несет ответственность за ее разрешение. Преимущества такой формы организации заключаются в эффективном обмене информацией и технологиями между До-ходообразующими подразделениями, вследствие чего принимаемые решения более полно учитывают проблемы клиента и общебанковские цели, повышается конкурентоспособность банка и его устойчивость. Недостатком являются внутрибанковские риски — конфликты между доходообразующими подразделениями могут возникнуть в результате нечеткого разграничения полномочий между руководителя данных подразделений и подразделениями, проектно-ориентированными на решение комплексных проблем клиента. Для устранения данного недостатка возможно создание института персонального менеджмента клиентов, который работал бы с клиентами по возникающим у них вопросам по созданию и предоставлению им банковского продукта или услуги, т.е. реализовать технологию финансового менеджмента клиента в коммерческом банке.

Проектно-ориентированный подход к решению проблем, клиента включает в себя администрирование проекта, которое заключается: в разработке концепции проекта; в планировании проекта; в определении финансово-экономических ограничений

и требований к проекту;

158

в разработке структуры проекта (укрупненный план, мат

рица распределения ответственности, сетевой график и план

реализации, система отчетности и контроля); в определении фаз проекта; в информационном обеспечении участников проекта; в обеспечении взаимопомощи участников проекта; в помощи бизнесобразующим подразделениям по подго

товке принятия решений; в обеспечении высшего руководства банка компактной

информацией, дающей возможность контролировать ход реа

лизации проекта. Проектный подход позволит объединить также

специальные знания и квалификацию специалистов биз-

несобразущих подразделений банка и надпрофессиональную

квалификацию в области финансового менеджмента, а также

средств реализации (администрирования) клиентского про

екта.

Под проектом в настоящем изложении понимается система управляющих воздействий по управлению изменениями в банковском технологическом укладе в целях его адаптации к требованиям внешней среды путем удовлетворения комплексных потребностей банковской клиентуры с учетом особенностей ее (клиентуры) деятельности.

Порядок реализации конкретного проекта по ТФМК в банке предполагает ряд последовательно взаимосвязанных и взаимодополняющих шагов по разработке и внедрению банковского продукта/банковской финансовой технологии и включает следующие шаги:

Шаг 1. Финансовый менеджмент клиента

Шаг 2. Бизнес-диагностика клиента

Шаг 3. Информационно-аналитическое обеспечение движения денежных средств клиента в банке

Шаг 4. Финансово-экономические ограничения в банке

Шаг 5. Концепция проекта финансового менеджмента клиента в банке

Шаг 6. Банковский технологический уклад

Шаг 7. Проектирование банковского продукта «Финансовый менеджмент клиента»

Шаг 8. Создание фокус-группы

Шаг 9. Реализация

Шаг 10. Внесение корректив. Тиражирование

159

Шаг 11. Уход с рынка

Деятельность коммерческого банка осуществляется на фоне постоянно изменяющихся общеэкономической, а также социально-политической ситуации, состояния финансового рынка, которые в разной мере оказывают влияние на общеэкономическую устойчивость кредитной организации. В связи с этим основное внимание коммерческого банка должно быть сосредоточено на организационно-экономических мероприятиях (реинжиниринг банка), комплексной оценке финансово-экономической политики банка (управление денежными потоками и традиционными банковскими рисками), на совершенствовании информационно-аналитического обеспечения и банковских финансовых технологий (информационно-аналитическое и функционально-технологическое обеспечение).

Трехмерный классификатор устойчивости коммерческого банка представляет собой схему трех укрупненных блоков управления общеэкономической устойчивостью коммерческого банка. Блок финансовой и организационной устойчивости. Он вклю

чает в себя процесс принятия стратегических решений и объ

единяет такие функции, как сбор и обработка информации,

выработка решений, управленческий консалтинг, контроль,

анализ, регулирование, организация и оптимизация организа

ционной структуры, бизнес-планирование банка и его подраз

делений, менеджмент персонала. Блок функциональной устойчивости. Включает в себя ис

полнение принятых стратегических решений по реализации!

банковских операций и услуг: специализация банка (инвести-

ционный, ипотечный, сберегательный и т.п.) и универсализа-

ция банка с набором традиционных и специфических банков-

ских операций и услуг. Блок коммерческой и капитальной устойчивости. Включа

ет в себя коммуникации банка, методическое обеспечение про

дуктового ряда банка, системное программное обеспечение,

прикладное программное и функционально-технологическое

обеспечение, управление традиционными банковскими рис

ками и управление собственным и заемным капиталом.

Итак, в результате разработки технологии банковского обслуживания проблемного клиента банк сможет удовлетворить комплексные потребности своих клиентов, построить комплексную систему обслуживания клиента, «заработать» имидж

160

высокотехнологичного банка, обеспечить большую массу доходов от продажи «связанных» услуг одному клиенту или группам клиентов.

Сконцентрировать максимально большее количество денежных потоков клиента и обеспечить свою клиентуру сетью взаимосвязанных услуг так, чтобы у клиентов не возникало возможности перевода части денежных потоков в другие банки, создавать координирующий центр по работе с клиентами и разработке банковских финансовых продуктов, сбалансировать интересы банка в таком сложном вопросе, как разработка продуктов и услуг собственными силами или использование «чужих» продуктов и услуг.

Технология финансового менеджмента клиента позволяет оптимизировать структуры входящих в банк и исходящих денежных потоков по срокам, объемам и стоимости минимизировать банковские риски и получить максимальный доход. Структурирование банковских ресурсов по срокам, величине, стоимости позволяет управлять финансовыми рисками для полной или частичной их нейтрализации. Все банковские продукты и любые банковские технологии подвержены селективному риску, т.е. риску неправильного выбора приоритетов в создании и развитии банковских продуктов в результате неверной оценки перспективности данного вида банковских продуктов. Для того, чтобы снизить вероятность селективного риска, коммерческие банки разрабатывают программные документы, в которых описывается миссия банка, его главная задача, стратегические цели, текущие задачи по достижению стратегических целей в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

В качестве рекомендаций банку по оптимизации контактов с клиентами хотелось бы выделить следующее: разработанный банковский продукт должен учитывать

индивидуальные потребности клиента, а если разработка пер

сональная, то еще необходимо соблюдать конфиденциальность

данной конкретной разработки; разъяснение клиенту информации о всех вероятных рис

ках, которые он (клиент) может понести, и представление ему

реальной информации о предполагаемой (расчетной) эффек

тивности данного вида банковской финансовой технологии; создание системы стимулирования клиента, используя

для этого индивидуальные ставки, тарифы и т.п.

161

Такой подход позволит в большей степени обеспечить интеграцию экономических интересов коммерческого банка и его клиента.

Таким образом, к основным параметрам экономического содержания финансового менеджмента клиента можно отнести: финансовый менеджмент клиента в коммерческом банке

представляет собой вид профессиональной деятельности ко

торый направлен на принятие решений по обеспечению наи

более эффективного движения финансовых ресурсов клиента

на разработку и реализацию политики оптимального сочета

ния экономических интересов банка и клиента; оптимизация финансовых потоков клиента с учетом спе

цифики его деятельности. Для этого необходимо получить из

информации: о рынке или его сегменте, на котором работает/>клиент, его связях с поставщиками и покупателями, о том,

какова оборачиваемость средств, объем дебиторской и кредито

рской задолженности, оценить потребность клиента в банков

ских продуктах (изучить хозяйственную деятельность клиента

с точки зрения возможного участия банка в проектах клиента); технология финансового менеджмента клиента на осно

ве создания банковского продукта по управлению потоками

денежных ресурсов клиента позволяет структурировать кли

ентскую базу по срокам, объемам и стоимости, что обеспечи

вает банку возможность принимать оптимальные решения как

для банка, так и для клиента.

Маркетинговая оценка клиента

Чтобы наметить программу действий по качественному решению комплексных проблем клиента банка, необходимо: выяснить, какие проблемы, кроме той, с которой клиент

непосредственно обратился в банк, у него существуют; определить, какие проблемы могут быть решены в бли

жайшее время, и при этом не должны упускаться из виду цели

и задачи более высокого уровня, способствующие «сращива

нию» клиента с банком; выбрать способы (средства) достижения намеченных це

лей, учитывая интересы банка и его клиента во взаимосвязи и

взаимозависимости; определить наиболее эффективную тактику и стратегию

решения крупных проблем клиента и пути вывода его денеж

ных потоков на более благоприятную траекторию движения;

162

—              разработать или использовать в комплексе действующие

методы (банковские продукты/банковские финансовые техно

логии) управления финансовыми ресурсами клиента.

Основной задачей технологии финансового менеджмента клиента в коммерческом банке является финансовая оптимизация потребностей банковской клиентуры.

Для оценки потребностей клиента банка и его потенциальных возможностей можно использовать классические методы анализа и преимущества, недостатки, возможности и ограничения, которые накладывают на деятельность клиента внутренние и внешние факторы По своему содержанию оценка состоит из анализа сильных и слабых сторон предприятия-клиента, исследования наличия благоприятных и неблагоприятных возможностей его деятельности, оценки рынка и товарной ниши клиента, оценки производственных и коммерческих возможностей (уровень качества технологий, состояние основного капитала, ассортимент продукции и товаров, объем производства и т.п.)

Бизнес-диагностика клиента включает в себя анализ текущей производственно-хозяйственной деятельности клиента, оценку внешней и внутренней среды, оценку финансового состояния. Бизнес-диагностика проводится для целей формирования концепции финансового менеджмента клиента. Бизнес-диагностика, в отличие от анализа хозяйственной деятельности предприятия, дает оценку состояния бизнеса конкретного экономического субъекта в неразрывной связи с изменяющимися условиями рынка, хозяйственной ситуации, рыночной инфраструктуры и т.д. систематически.

Бизнес-диагностика предприятия — задача очень сложная, масштабная, поэтому наличие конкретной цели исследований делает ее практически решаемой.

Условия, при которых необходима бизнес -диагностика предприятия: необходимо улучшить финансовое положение предприя

тия в кризисной ситуации, когда предприятию угрожает банк

ротство; необходимо разработать инвестиционный проект; необходима разработка комплексной стратегии развития

конкретного предприятия;

Целями бизнес-диагностики могут быть:

163

Рыночные цели. Предприятие-клиент ставит перед собой

цель — завладеть определенной долей рынка в процентах, ли

бо сегментом рынка (долю в процентах можно определять по

товарным группам или территориям), добиться лидерства по

показателям качества продукции: потребительские качества и

товарная привлекательность, обеспечить надежную конкурен

тоспособность своих товаров, работ и услуг. Производственные цели. Предприятие-клиент ставит пе

ред собой цель добиться лидерства по показателям объема про

изводства, выручки от реализации и т.п. Однако, если произ

водимые клиентом традиционные товары и услуги не удовлет

воряют потребностей рынка или бесперспективны, то даже при

самых лучших показателях производства необходимо освое

ние нового продукта и поиск новой конкурентоспособной то

варной ниши. Экономические цели. Для достижения экономических целей

предприятие-клиент руководствуется такими показателями, как

прибыльность, рентабельность собственного капитала, ликвид

ность оборотного капитала, рентабельность продаж, оптими

зация налоговых выплат. Социальные цели. Для достижения социальных целей пред

приятие-клиент может выделить следующие критерии: рост за

работной платы, оптимизация ее выплат (например, с исполь

зованием банковских карточек и т.п.), рост фондов потребле

ния и т.п. Другие цели. В зависимости от ситуации на рынке, от

состояния внешней среды клиента могут выделяться другие

дополнительные цели, которые соответствовали бы изменив

шимся условиям, позволяли бы решать клиенту его ключевые

проблемы с учетом изменившегося внешнего окружения.

При разработке конкретного клиентского проекта необходимо определить положение клиента в настоящее время и в перспективе, его потенциальные возможности: внутренние и внешние. Существуют два противоположных принципа руководства предприятием: принцип выживания и принцип прорыва. Для принципа выживания характерно эволюционное развитие с минимальными изменениями как в организационной, так и в функциональной структуре с последующим учетом изменившихся внутренних и внешних факторов, воздействующих на клиента. Для принципа прорыва характерно радикаль-

164

ное изменение всех критериев деятельности за минимально короткий срок, ориентация на лидирующее положение в выбранном рыночном сегменте.

Хотя каждый из этих принципов в чистом виде не встречается, но определить, какого принципа придерживается руководство клиента банка, необходимо для того, чтобы правильно построить технологию финансового менеджмента клиента в отношении банковских продуктов, которые будут учитывать пожелания клиента по соотношению риск-доход. Т.е. в зависимости от принципа руководства, предприятием-клиентом может быть выбрана либо консервативная, либо агрессивная политика, следовательно, подход банка к клиенту будет различным и разрабатываться будут соответствующие банковские технологии.

Бизнес-диагностика клиента включает маркетинговые исследования клиента. Маркетинговые исследования клиента необходимы для определения и оценки его рыночных возможностей. Целью при этом является качественная оценка существующего и потенциального спроса на продукцию, товары и услуги банковского клиента, сильных и слабых сторон его предприятия по сравнению с другими предприятиями, работающими на этом сегменте рынка и в данной товарной нише. Маркетинговые исследования клиента (в данном изложении) это тот инструмент, который обеспечивает сбор минимально необходимой информации для определения целей, постановки задач и принятия решений со стороны коммерческого банка по разработке концепции конкретного проекта технологии финансового менеджмента клиента.

Работа по маркетингу клиента в банке должна быть организована по следующему плану: оценка структуры целевого рынка банковского клиента; оценка потребителей клиента и сегментация рынка; оценка каналов сбыта и конкуренции; корпоративная (внутренняя)оценка клиента.

Коммерческий банк проводит оценку внутренних и внешних условий деятельности клиента с целью диагноза возможностей по удовлетворению комплексных потребностей клиента на основе разработки и реализации проекта технологии финансового менеджмента клиента.

Результаты маркетингового исследования могут быть представлены следующими разделами: 1) клиент банка; 2) произ-

165

водственная деятельность клиента; 3) продукт или услуга; 4) потребители продуктов клиентов или рынки сбыта; 4) управление; 5) конкуренция.

Содержанием раздела клиент банка может быть информация такого рода, как год основания или продолжительность деятельности на данном сегменте рынка, юридический статус, организационно-правовая форма, место расположения, владельцы и совладельцы бизнеса клиента, количество сотрудников, наличие товарных ниш, наличие филиалов, принадлежность клиента к ассоциациям, фондам и т.д.

В разделе о производственной деятельности клиента должна быть представлена информация о том, как работает клиент: наличие собственного или арендуемого оборудования; количество поставщиков или потребителей продукции; объем продаж клиента; емкость рыночного сегмента; цикл деловой активности клиента; дефицит/избыток сырья, материалов, комплектующих, финансовых ресурсов для нормального функционирования клиента; наличие и стоимость земельного участка, зданий, сооружений, машин, транспортных средств.

В разделе о продуктах и услугах представляется информация о продукции или услугах, дается сравнительная характеристика с аналогами конкурентов, описываются потребности, удовлетворяемые продуктами или услугами клиента, наличие патентных, лицензионных прав, экспортные возможности продукта и т.д.

Мотивация потребителей, способы эффективного воздействия на решения покупателей, сопоставимость стоимости и качества продукта, эластичность или неэластичность спроса на продукцию, ценовая политика клиента банка и множество других подобных вопросов освещаются в разделе о потребителях продуктов и услуг клиента.

Конкуренция в маркетинговом исследовании может быть представлена в следующем виде: основные конкуренты по сегменту рынка, по доле в товарной нише, по объемам продаж, по географии продаж, ценовая политика конкурентов, методы организации продаж конкурентов, стимулирование сбыта, ресурсное обеспечение конкурентов и их финансовое положение.

Не менее важной частью маркетингового исследования является раздел об управлении, который служит для определения компетентности и квалификации менеджмента клиента, его лояльности по отношению к банку и оценки восприятия

166

специфичности банковских продуктов и услуг, которые смогут удовлетворить комплексные потребности клиента, перечень лиц, принимающих решение, распределение обязанностей среди них, к какой категории относятся, к сторонникам «прорыва» или «выживания».

Проведенные маркетинговые исследования дадут нам возможность подвести промежуточный итог, окончательное решение будет приниматься после качественной оценки производственно-хозяйственного потенциала клиента.

Как показывает практика, каждый банковский клиент раньше или позже проходит через критическое состояние, когда ухудшаются финансовые показатели, возникают тенденции, несущие угрозу банкротства. Типичными являются два варианта наступления критического состояния. Первый — когда наблюдается спад производства, общая неблагополучная ситуация на рынке, как следствие наступает риск неплатежеспособности клиента. Второй — когда компания процветает, наблюдаются тенденции быстрого роста, производственного оборота, но параллельно с этим происходит рост непроизводительных расходов, увеличение накладных управленческих расходов. О первом варианте можно сказать, что управленческая команда проявила свой непрофессионализм и неспособность приспособиться к изменяющимся условиям, для выхода из сложившейся ситуации необходим «прорыв». Что касается второго случая, то здесь наблюдается отставание качественного роста системы менеджмента клиента, внутренних управленческих механизмов от физического роста объемов деятельности клиента (так называемая болезнь роста), которую лучше всего лечить, руководствуясь принципом «выживания».

Поэтому рассматривая потенциальную возможность удовлетворения потребностей банковской клиентуры, необходимо проводить качественный анализ состояния дел клиента.

Принципиальное решение о разработке концепции проекта финансового менеджмента конкретного клиента принимается после выявления уровня надежности бизнеса клиента на основе параметров внутреннего риска.

Проведенные исследования — маркетинговые и качественной оценки производственно-хозяйственного потенциала — позволят подготовить предварительное заключение о целесообразности разрешения проблем клиента.

167

Существенным элементом бизнес-диагностики является финансовая оценка клиента. Финансовая оценка состоит из двух взаимосвязанных разделов: коэффициентного анализа и оценки баланса с приложениями. Финансовая оценка клиента позволяет определить с финансовой стороны деятельности качество его менеджмента, степень предпринимательского риска, рациональность использования оборотных средств, способность к наращиванию капитала.

Для целей технологии финансового менеджмента клиента финансовая оценка должна идентифицировать финансовое положение клиента с позиций возможности удовлетворения его потребностей и разрешения возникших проблем совместно с банковским менеджментом.

Используя коэффициентный анализ, мы можем выявить финансовое положение клиента в пространственно-временном разрезе. Для целей технологии финансового менеджмента клиента коэффициентный анализ осуществляется не по полному комплексу финансовых показателей, а только в части оценки деловой активности клиента с позиций его устойчивости на рынке по конкретному бизнесу. Поэтому мы выделяем только два блока финансовых показателей, которые отражают оборачиваемость используемых финансовых ресурсов со стороны клиента, и деловую активность или параметры, которые наиболее адекватно отражают возможности клиента по ведению его бизнеса.

Ниже представлены некоторые показатели из блоков коэффициентного анализа клиента «Показатели оборачиваемости средств клиента» и «Показатели деловой активности клиента»

Показатели оборачиваемости клиента

Скорость оборота совокупного капитала клиента

Кск = ВР / ВБ — характеризует скорость оборота сов-х активов клиента

Период оборота совокупного капитала клиента

Пск = ВБ х Т / ВР — характеризует длительность оборота сов-х активов

клиента

Скорость оборота оборотных активов Кта= ВР/ ТА

Скорость оборота товарно-материальных запасов Кз =ВР/ 3

168

Оборачиваемость дебиторской задолженности Кдз = ВР/ДЗ

Оборачиваемость затрат в незавершенном производстве Кнз =ВР/ НЗ

где ВР — выручка от реализации за рассматриваемый период;

ВБ — средняя величина активов клиента за рассматр. период;

Г— длительность рассматриваемого периода;

ТА — средняя величина оборотных активов за рассматриваемый период;

3 — средняя величина товарно-материальных запасов;

ДЗ — средняя дебиторская задолженность за рассматриваемый период;

НЗ — средняя величина затрат в незавершенном производстве за рассматриваемый период.

Показатели деловой активности клиента

Рентабельностъ продаж Рр = Пор / ВР

Рентабельность оборотного капитала Рок =Пор / ВР

Рентабельность инвестиций Ри = Д/ ВБ - КЗ

Прогноз движения денежных средств клиента

ППС = (ВР/ВБх ЧП/ВРхВБ / СКх ЧП- ФП/ ЯП) хДС

где Лор — прибыль, остающаяся в распоряжении клиента; П— прибыль до уплаты налогов;КЗ — размер краткосрочных заемных средств; ВР — выручка от реализации; ВБ — величина активов клиента; ЧП — чистая прибыль; СК — собственный капитал; ФП — фонд накопления и социальные фонды; ДС — остаток денежных средств.

В настоящее время в связи с резким вмешательством государственных органов в ту или иную сферу бизнеса, не представляется возможным составить длинный динамический ряд показателей, необходимых для надлежащего коэффициентного анализа, поэтому представляется более правильным проводить финансовую оценку клиента через оценку его баланса. Основной методологический принцип подхода к построению баланса основан на взаимосвязи и взаимозависимости между его счетами. Оценить баланс клиента можно, построив рабо-

169

чий баланс, который определяет зависимость направлений вложений клиента от наличия источников для этих операций.

Качественная оценка баланса клиента основана на анализе возможных вариантов взаимосвязи и взаимозависимости движения денежных средств на основе счетов баланса

На основе рабочего баланса клиента можно провести качественную оценку потенциала бизнеса и менеджмента клиента.

Примерная схема построения рабочего баланса для качественной оценки потенциала бизнеса и менеджмента клиента.

570

Для примера приведем качественную оценку нематериальных активов. Актив. Раздел 1. Внеоборотные активы. «Нематериальные активы» (код строк 110—112).

Экономическое содержание и характер нематериальных активов дают дополнительную информацию для анализа потенциальных возможностей бизнеса клиента и качества его менеджмента. При оценке качества и движения нематериальных активов необходимо обращаться к таблице 4 формы № 5 приложения к отчетному балансу предприятия, где дается расшифровка движения денежных средств предприятия, в том числе и нематериальных активов. Как правило, по своему экономическому содержанию фактические нематериальные активы предприятий не представляют собой интеллектуального потенциала предприятия, не отражают превышение покупной стоимости предприятия над стоимостью активов предприятия и в балансе отражаются по остаточной стоимости. Основное наполнение нематериальных активов составляют: право пользования квартирой, приобретенной для сотрудника; право на аренду; брокерские места; запатентованные товарные знаки и знаки обслуживания; организационные расходы; компьютер-

171

ное программное обеспечение; базы данных; наукоемкие промышленные технологии; прочие нематериальные основные фонды. Износ не начисляется на право пользования квартирой (объекты жилого фонда), товарные знаки и знаки обслуживания, организационные расходы (код строки 111). Бухгалтерский учет прав на объекты интеллектуальной собственности на предприятии, в организации без фактического их использования следует рассматривать как их использование в хозяйственной деятельности, т.е. не приносящую доход иммобилизацию. Документы, подтверждающие косвенно факт использования интеллектуальной собственности, — это баланс с формой № 5, отражающий учет и операции этих объектов; патенты и свидетельства, принадлежащие предприятию; договор на использование конкретного объекта интеллектуальной собственности на данном предприятии; акты приемки и пуска объектов на предприятии. Анализ качественного содержания нематериальных активов клиента важен при оценке возможных партнерских отношений между клиентом и банком с целью созда ния совместного бизнеса, так как экономическое содержание нематериальных активов отражает подход менеджмента клиента к созданию собственного бизнеса. Объединенные под эгидой менеджмента клиента наборы неликвидных, экономически не-содержательных нематериальных активов характеризуют клиента как некомпетентного менеджера либо как бизнесмена, который на основе общеизвестных, прозрачных для фискальных государственных органов схем пытается «оптимизировать» налоговые платежи и денежные потоки своего предприятия.

В дополнение к качественной оценке баланса клиента необходимо выполнить ряд аналитических операций по качественной оценке риска оборотных активов. Качественная оценка риска оборотных активов клиента предназначена для определения удельного веса «проблемных» активов в структуре текущих операций и степени финансовой устойчивости и ликвидности его бизнеса. Возможные проблемы клиента, высокий удельный вес «проблемных» активов снижают возможности банка по выработке концепции технологии финансового менеджмента клиента, но следует помнить, что классификация оборотных активов по степени рисков не может быть постоянной и должна меняться в соответствии с изменением конкретных внешних и внутренних условий деятельности клиента.

172

Оценить возможности клиента для самофинансирования собственной текущей деятельности можно на основе расчета рабочих инвестиций. Размеры рабочих инвестиций необходимо учитывать при разработке индивидуального банковского продукта для конкретного клиента. Плохое качество дебиторской задолженности, недостаток оборотных средств, высокая стоимость привлекаемых кредитов, уменьшение прибыли в абсолютном выражении — могут привести к серьезным проблемам клиента.

Таким образом, бизнес-диагностика клиента для целей технологии финансового менеджмента клиента в коммерческом банке позволяет: определить цели развития бизнеса клиента; провести анализ сильных и слабых сторон клиента; дать общую диагностику состояния и тенденций произ

водственно-хозяйственной деятельности клиента; оценить финансовое состояние и потенциал клиента, а

также ответить на ряд вопросов по: — формированию путей

решения проблем конкретного клиента банка; — выделению

первоочередных клиентских проектов; — определению перво

очередных административных шагов и формированию фокус-

группы в банке.

Предприятие (банк), которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ГАРАНТИЕЙ выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов: Переход от функциональных подразделений к командам

процессов. Работа исполнителя изменяется от простой к многопла

новой. Требования к работникам изменяются: от контролируе

мого исполнителя предписанных заданий к принятию само

стоятельных решений. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от

курсов обучения к образованию. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты тру

да: от оценки деятельности к оценке результата.

173

Критерий продвижения в должности изменяется: от эф

фективности выполнения работы к способности (умению) вы

полнять работу. Принцип таков: «платим за эффективность,

продвигаем за способности». Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потреб

ностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к

тренерским. Организационная структура меняется от иерархической

(многоуровневой) к более «плоской».

10.              Административные функции изменяются от секретар

ских к лидирующим.

174