III. ИННОВАЦИИ -ОСНОВА РЕИНЖИНИРИНГА

Все реинжиниринговые проекты базируются на коренном обновлении бизнеса, на инновациях. Поэтому на механизме инновационного процесса следует остановиться подробнее. Менеджмент сегодня во всем мире и, конечно, в России, а также менеджмент завтра — это, прежде всего, управление на основе постоянных нововведений.

Комплексный анализ различных сторон работы фирмы должен включать в себя:

а)              оценку желательного для предпринимателя положения на

рынке товаров и услуг, предлагаемых фирмой в настоящее время;

б)              предпочтительное для предпринимателя положение те

кущей продукции на новых рынках;

в)              оценка выпускаемой продукции, предусматривающая ре

шение о прекращении производства каких-либо товаров или

услуг из-за падения на них спроса;

36

г)              возможности выпуска новых товаров и услуг для новых

рынков;

д)              изменения в системе сбыта и другие преобразования в

работе в целях инноваций.

В области нововведений перед предпринимателем стоят, в частности, следующие задачи: механизация, автоматизация грязной, опасной работы; привлечение в коллектив фирмы сотрудников более вы

сокой квалификации и создание лучших материальных усло

вий для работников.

Для решения этих задач предприниматель должен быть приверженцем новых идей: предоставлять каждому сотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его не детализированным планом, сковывающим инициативу, а краткими инструкциями; поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных; организовать в фирме специальный информационный фонд инноваций; обеспечить непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников и в централизованном, и, что более важно, в индивидуальном порядке.

Инновации в российских условиях — главное средство сохранения позиций фирмы на рынке. Нововведения должны внедряться по мере потребности рынка, но предприниматель обязан предвидеть их необходимость и целесообразность. В рамках работы в этой области рекомендуется: выявление тех видов товаров и услуг, которые обеспечат

желаемую долю рынка; определение товаров и услуг, заменяющих устаревающие;

внедрение инноваций во всех других сферах деятельности фир

мы (делопроизводство, реклама и т.д.); сбалансирование кратко- и долгосрочных программ ин

новаций (как увеличить прибыль, каким образом эффективнее

использовать имеющиеся средства и т.д.).

Необходимы постоянные инновации и в организационной структуре фирмы, которая обязана соответствовать изменениям, происходящим на рынке. Структура компании должна быть простой и четкой; обеспечивать фирме максимальную рентабельность; содержать минимальное количество промежуточных звеньев; обеспечивать подготовку менеджеров для фирмы, учитывая перспективу и конкуренцию между менеджерами.

37

В эпоху научно-технической революции рост научных достижений, расширяя технический и производственный потенциал промышленности и увеличивая производительную силу труда, оказывает немаловажное воздействие на экономическую деятельность предприятий.

Многие в России признают важность инноваций, но это вовсе не означает, что они должным образом их осуществляют. Часто нововведения даже не находят необходимой экономической мотивации. Процесс обновления всех сторон деятельности фирмы нереален без инновационного менеджмента. Чтобы характеристика инновационного менеджмента не

38

только как области исследований, но и практической деятельности стала более отчетливой, приведем характеристику наиболее актуальных проблем, которые обычно решаются в рамках менеджмента продуктовых инноваций.

Исследование рынка для новых продуктов (потребностей, емкости рынка, эластичности ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтений потребителей в отношении качественных параметров продукта, условий его поставки и обслуживания-во взаимосвязи с ценой, взаимодополняемости и взаимозаменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами и т.п.)- Выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификаций, а также стратегии продвижения продукта к потребителям (выработка методов ознакомления их с продуктом, сертификация продукта, реклама, работа с клиентами).

Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта (на этой основе принятие решений о размере и характере создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме капиталовложений, методах амортизации специального технологического оборудования, о выборе между покупкой либо арендой оборудования, типах и сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников, глубине их переквалификации и т.д.).

Определение способов продажи нового продукта (реализация продукта своими силами или через посредников).

Исследование конъюнктуры рынков ресурсов (оборудования, программных продуктов и тд.), необходимых для производства и продажи новой услуги (с целью выяснения доступности этих ресурсов), прогнозирование меры стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов.

Нахождение субподрядчиков (субконтракторов) на освоение и поставку требующихся для новой услуги оборудования, программных продуктов (при необходимости — изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в партнерство и т.п.).

Изучение возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного и рискового продукта.

Осуществление комшексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования

39

оптимальных (в краткосрочном и долгосрочном плане) объемов выпуска, продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам.

Оценка эффективности и планирование инновации как инвестиционного проекта (с использованием критериев ценности инновации, нормы отдачи и срока окупаемости капитальных вложений).

Анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования.

Выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного проекта; внутренний или внешний венчур).

Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологий в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта (лицензии, трансферты дочерним фирмам, откомандирование специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследования и разработки, научно-техническое сотрудничество и др.).

Применительно к процессам нововведений (технологии, организация производства и управленческие процессы) менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы и практические задачи с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не только создание новым продуктам нового рынка, а возможность с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта. Основным в менеджменте инноваций выступает, таким образом, подход к инновациям с позиций их рыночной перспективности.

Особое значение сейчас в России приобретает создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нововведений. Современная ситуация характеризуется резким обострением конкурентной борьбы. В этих условиях инновации становятся обязательным элементом хозяйственной деятельности предприятия и являются основной движущей силой и предпосылкой его развития. Нововведения играют решающую роль в стратегическом управлении предприятием, нацеленном на выживание, сохранение и упрочение своего положения на рынке в долгосрочной перспективе. Однако пока способности к инновационным подходам внутри самих организаций как на индн-

40

видуальном, так и на групповом уровне часто не развиты и не ценятся по достоинству.

Руководители часто задают вопрос: «Как сделать организацию восприимчивой к нововведению, желающей его, стремящейся к нему и работающей на него?». Если организация смотрит на новшество как на нечто противоречащее естественному ходу процесса, как на плавание против течения, оно никогда не осуществится. Нововведенческие мероприятия должны быть неотъемлемой частью обычной, нормальной работы. Для этого инновационная деятельность требует создания творческой атмосферы в коллективе. Она не может возникнуть в приказном порядке, директивные указания скорее дадут обратный эффект. Можно заставить сотрудника приходить на службу пять раз в неделю и отбывать по восемь часов в день. Но никогда нельзя вынудить работать на самом высоком уровне. Великолепная работа — это чисто добровольный вклад, который возможен лишь тогда, когда сотрудник ощущает заботу о себе, чувствует себя совладельцем организации В результате неосязаемое (доверие, забота, внимание) дает вполне осязаемые результаты — прибыль. Следовательно, инновационный климат — это сформированная определенным образом обстановка, в которой человек чувствует себя свободным, полностью мотивированным, готовым к творческой работе.

Инновационный климат в фирме необходим, если она намерена разработать новую продукцию с расчетом на рыночный успех. Такой климат можно создать в результате использования принципов инновационного менеджмента: стимулировать чувство ответственности и решимости в достижении намеченной цели; вносить полную ясность относительно поставленных перед коллективом задач; формулировать коллективу и отдельным его членам задачу в полном объеме (объясняя, что они должны делать и к чему стремиться); обеспечивать условия для творческого труда; создавать оптимальные условия для успешного выполнения поставленной задачи; поддерживать и стимулировать коллектив при решении возникающих проблем.

41

Новые принципы управления строятся на признании в качестве системообразующих элементов инновационного процесса его непрерывности, но в то же время неупорядоченности, низкой предсказуемости результатов. Реорганизация управления инновационной деятельностью предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных связей представляется возможным выделить ряд общих черт: безоговорочная поддержка инновационной деятельности со

стороны руководства. Ценностные установки руководителей фир

мы во многом способствуют созданию в организации инноваци

онного климата, особой атмосферы, благоприятствующей сво

бодному, творческому поиску и реализации нововведений; всемерное содействие экспериментаторству на всех уров

нях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предо

ставляются все возможности реализовать их новаторские идеи

(в продуктах, процессах, организационных методах). В этом

менеджеры фирмы видят эффективный метод борьбы с бю

рократизацией и косностью мышления, убивающими свежие,

нетривиальные идеи; высокий уровень и постоянное совершенствование комму

никаций. Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, обра

зуются новые информационные комбинации и связи на каждом

уровне управления, возникает более широкий ряд решений.

Поэтому инновационные структуры стремятся усилить цирку

ляцию информации между подразделениями и отдельными со

трудниками; использование комплексных мотивационных систем, вклю

чающих различные формы и методы материального поощре

ния инновационной деятельности, и, кроме того, широкий на

бор мер социально-психологического воздействия на работ

ников. Данная практика основана на том, что наибольшую

творческую активность люди проявляют в случае, если руко

водство организации поддерживает в них чувство социальной

значимости и защищенности, ответственности и возможности

профессионального и должностного роста; применение стиля, называемого участием в управлении.

Работники должны быть вовлечены во все фазы инновацион -

ного процесса и принятия решения. Такое участие предупреж -

42

дает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности;

— непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний. В условиях обострившейся конкуренции, в которой решающее значение приобретают новизна и качество услуг, высокий профессионализм персонала, его способность и желание творчески осваивать современные технологии, разрабатывать новые продукты превращаются в важнейший фактор коммерческого успеха. Поэтому процесс подготовки и переподготовки кадров всесторонне поддерживается высшим руководством и расценивается им как составная часть работы предприятия, как один из главных рычагов сохранения его приоритетных позиций в современном быстроменяющемся мире.

Решающее значение для обеспечения инновационного климата в организации имеет поддержка новаторства со стороны руководства. Настоящим руководителем можно назвать лишь того, кто обладает способностью побуждать людей, будь то словами или собственным примером, к полному проявлению своих потенциальных возможностей; предоставляет им поле деятельности и свободу для реализации их устремлений. Основной задачей менеджера становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процесс разработки, а главное — реализации решения, воспринимаемого ими или как собственное, или как лучшее из всех.

Кардинальные преобразования, происходящие в настоящее время в России, затрагивают все сферы деятельности, не исключая, разумеется, и такую важнейшую, как научно-техническая политика. Проблема эффективного использования достижений науки и техники (инноваций) не исчезает в ходе осуществления рыночной реформы. Напротив, для многих российских предприятий, столкнувшихся с новым для них вопросом конкуренции, выживаемости в жестких условиях рынка, именно инновационная деятельность и ее результаты являются главным условием успеха и эффективности. Поэтому участники рыночных отношений, прежде всего те из них, которые занимаются производством, для обеспечения своей текущей и пер-

43

спективной конкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать и осуществлять научно-техническую политику.

Прежде всего о том, что понимать под научно-технической политикой предприятия. В первом приближении это — стратегия поведения данного субъекта хозяйствования по отношению к процессу инноваций, включающая: разработку планов и программ инновационной деятельности; контроль за ходом разработки новой продукции и ее внед

рением; изучение проектов создания новых продуктов;

проведение единой инновационной политики: коорди

нация деятельности в этой области в производственных под

разделениях; обеспечение финансами и материальными ресурсами про

грамм нововведений; обеспечение инновационной деятельности квалифици

рованным персоналом;

—              создание временных целевых групп для комплексного

решения инновационных проблем — от идеи до серийного

производства продукции.

Под инновацией (нововведением) обычно подразумевается объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Понятие «инновация» применяется ко всем новшествам, как в производственной, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской, учебной и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающим условия для такой экономии. Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации.

Процессы обновления связаны с рыночными отношениями. Основная масса инноваций реализуется в рыночной экономике предпринимательскими структурами как средство решения производственных, коммерческих задач, как важнейший фактор обеспечения стабильности их функционирования, экономического роста и конкурентоспособности. Инновации,

44

следовательно, ориентированы на рынок, на конкретного потре-битamp;ш или потребность.

Управление нововведениями представляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических и разнообразных вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого спектра конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу (НИОКР), сбыт, финансы, коммуникации, т.е. все стороны обширной деятельности предприятия.

Инновационный процесс включает различные стадии — исследования и разработки новой технической идеи, технологии, доведение ее до промышленного внедрения, получение нового продукта, его коммерциализацию. Все эти этапы предполагают свои методы организации труда, управления, финансирования, кадрового обеспечения. Но, чтобы обеспечить себе успех, компания должна интегрировать различные звенья в единую цепь. Каждое звено играет важную роль в достижении общей задачи — получении нововведения, а затем новой технологии или изделия.

Практика функционирования ведущих компаний развитых стран мира показывает, что их успехи связаны с разработкой целостной системы управления инновациями. В этих компаниях создана такая инновационная структура и культура управления, в которой направления технологического развития интегрируются в общие стратегические планы, политика роста непосредственно связывается с постоянной разработкой перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизнеса. Для них характерны децентрализация управления творческой деятельностью и широкое использование принципов мелкого предпринимательства, основанного на использовании так называемого «рискового» капитала — свободных средств фирмы и ее отделений.

В настоящее время совершенствование управления нововведениями для большинства компаний является важным средством поддержания их активности в освоенных областях и экспансии на новых направлениях. Огромное значение дня повышения эффективности инноваций имеет комплексное ис-

45

пользование новых принципов менеджмента. Основными из них являются следующие: создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение

новшеств; нацеленность всей инновационной деятельности на нужды

потребителя; определение приоритетных направлений инновационной

работы исходя из целей и задач фирмы; сокращение числа уровней в управлении с целью ускоре

ния процесса «исследование — производство — сбыт»; максимальное сокращение сроков разработки и внедре

ния нововведений, организация работы не по «эстафетному»

принципу, а на основе одновременного, параллельного реше

ния инновационных задач.

Анализ инновационной системы управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии — с одной стороны, а с другой стороны — структурой, технологией, кадрами и другими параметрами фирмы. Стратегия поведения фирмы на рынке может носить наступательный (агрессивный) или оборонительный характер. Компания обычно создает свой набор инновационных стратегий, характеризующийся сбалансированным риском. Такой набор включает как рискованные (наступательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии.

Агрессивная рыночная стратегия означает стремление стать и быть первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций в определенном сегменте рынка и в определенной области сбыта. Принятие компанией наступательной стратегии, направленной на активный поиск и разработку нововведений как в освоенных, так и в новых для нее областях хозяйственной деятельности, требует больших изменений в организационной структуре. Инициаторы инноваций работают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации нововведений, носящих упреждающий характер, имеют запас «экономической прочности», который выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких по сравнению со средними удельных издержек производства.

Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента) дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой продукцией и в узкой сфере преодолеть барьер высо-

46

ких расходов на реализацию инноваций. В этой узкой сфере в течение относительно короткого периода (два—три года) предприятию необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем, когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать широкий круг потребителей данных товаров, необходимо либо переориентироваться на другие возможные инновации или вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции.

Исходя из выбранной общей стратегии деятельности фирмы на рынке выбирается стратегия по отношению к продукту. Сущность ее заключается в приведении возможностей фирмы в соответствие с ситуацией на рынке, т.е. внутренняя среда должна быть адекватна внешней среде. Стратегии могут быть различными, главное здесь — выбрать подходящую для каждого рынка и каждого товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей.

Можно выделить следующие базовые стратегии агрессивного подхода:

/. Достижение преимущества по издержкам. В этом случае политика компании заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции. Например, за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг, создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. В русле этой стратегии фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. Массовое производство позволяет минимизировать удельные издержки и устанавливать низкие цены, что в конечном итоге дает возможность иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, оперативно реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для компании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукции и ценовую войну с конкурентами.

2. Стратегия на конкретный сегмент рынка. В данном случае фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение, контролируя издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, и

47

создания особой репутации при обслуживании рынка, который не смогли удовлетворить конкуренты.

Придание продукту уникальности осуществляется прежде всего за счет обеспечения его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов. Например, обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами.

3. Ориентация на новые рынки. Предполагает разработку новых товаров и освоение новых рынков одновременно. Это наиболее рискованная и дорогая стратегия, но именно она может обеспечить устойчивость предприятия в нестабильном внешнем окружении. Диверсификация не означает, что фирма воспользуется любой возможностью, как бы далеко она ни была от ее нынешних интересов. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой можно эффективно использовать ее конкурентные преимущества. Эта стратегия — распространенное явление среди большинства крупных компаний. Изучение положения на нескольких рынках ряда продуктов одновременно позволяет снизить зависимость предприятия от одного продукта или одной ассортиментной группы, а следовательно, и вероятность «провалов». В рамках этих стратегий просматривается ряд вариантов: фирма с небольшой долей рынка имеет возможность до

биться успеха, опираясь на фундаментально разработанную,

четко сконцентрированную стратегию; фирма, имеющая большую долю рынка, может обойти

конкурентов в результате преимущества по общим издержкам; фирма, обладающая серьезным научно-техническим потен

циалом и финансовыми возможностями, может обеспечить себе

конкурентоспособность, применив стратегию диверсификации.

Основой стратегии агрессивных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и наращивание этого отрыва. Интенсификация научно-исследовательских работ позволяет предприятиям: выдвигать концепции новых товаров; применять новейшие, гибкие технологии; оперативно снимать

48

с рынка устаревшие товары; обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой линии фирмы; быстро выходить на новые рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация); распространять свою деятельность на другие страны.

Инновационная структура должна отвечать следующим требованиям: поддерживать постоянное появление, генерацию новых идей; способствовать проникновению нововведений в действующие организационные правила и процедуры; внедрять новые идеи и превращать их в часть ежедневной оперативной работы, так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгодной, пока не станет частью оперативной работы.

Отражением процесса создания инновационных структур является все более широкое использование компаниями проектного принципа их построения. Суть его заключается в объединении части материальных, людских и финансовых ресурсов организаций в рамках так называемых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач. По содержанию подобные задачи могут быть весьма различными: от создания нового вида продукции до решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная группа пользуется значительной организационно-управленческой самостоятельностью. Руководство фирмы определяет сроки выполнения поставленной перед ней задачи, объем материальных ресурсов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы ее деятельности. Организационно-проектная группа может быть оформлена в качестве самостоятельного звена компании (центра, отделения и т.д.), дочерней фирмы или же существовать «под крышей» одного из ее отделений.

Подобные группы призваны постоянно анализировать тенденции развития новых технологий и предпринимательской деятельности, осуществлять внутреннюю оценку и отбор наиболее перспективных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей компании, требований потребителей, давления конкурентов, технической реализуемости проекта. Проектный принцип построения структуры используется, как правило, при коммерческом эксперименте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой ранее не применявшейся технологии, а также методов управления, что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансовые потери.

49

Преимущество этого принципа заключается в опробировании широкого спектра возможностей развития деятельности компании. Это позволяет выявить наиболее перспективные из них, что с лихвой компенсирует финансовые потери от деятельности не добившихся успеха проектных групп.

Наибольшую популярность среди модификаций проектных групп получили самостоятельные «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размер и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера данной фирмы. В одних фирмах это могут быть отделы, существующие на корпоративном уровне, в других — в рамках производственных отделений. Основной задачей таких подразделений является разработка и освоение готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке и в конечном счете рентабельность этого вида производства. Важ ной составной частью этих центров являются так называемые службы поиска существующих или потенциально прибыльных рынков, осуществляющие эту работу в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных планах корпорации.

Основной причиной успеха в инновациях многие руководители считают изменение философии бизнеса фирмы. Основная забота компании, ориентированной на рынок — как понять, оправдать и даже превзойти ожидания потребителей. Если продукция фирмы соответствует или превосходит их ожидания — ее покупают. Компания тем самым воспитывает доверие к себе у потребителя, а значит, продаст больше. Довольные клиенты расхваливают товар, и это убедительнее любой рекламы. Другое достоинство рыночной философии заключается в том, что она реально учитывает каждый элемент, необходимый для достижения успеха. В большинстве видов бизнеса для того, чтобы добиться успеха, недостаточно просто иметь отличный продукт. Компания, ориентированная на рынок, принимает во внимание конкуренцию, экономические условия, непредвиденные ситуации, выбирает лишь некоторые, определенные сегменты рынка, те, на которых сможет наиболее эффективно конкурировать.

Наряду с изучением покупателей и их потребностей важно определить конкурентные возможности фирмы на данном рынке, занимаясь анализом конкуренции. Анализ конкуренции обычно включает в себя покупку изделия конкурента и раз-

50

борку его на части, чтобы увидеть, как оно работает. Но еще важно знать, в каком направлении идет развитие конкурента. Это можно выяснить, проанализировав не только продукцию конкурентов, но и сами компании с их стратегическими мотивами, для чего целесообразно собрать о них всю информацию — годовые отчеты, биржевые, страховые и другие доступные материалы, отчеты консультантов и аналитиков рынка. Многоплановый анализ убеждает, что нужно было соревноваться не со всеми, а лишь с главными конкурентами, тогда как с некоторыми мелкими конкурентами можно даже объединяться. Очень важен выбор своей ниши на рынке. Рынок слишком обширен. Нужно выбрать, на каком конкретном участке рынка фирма может конкурировать.

Характерная особенность современных инновационных структур состоит в том, что внутри компаний не только создаются штабные службы перспективного планирования и мощные научно-исследовательские центры, но нередко вся производственно-хозяйственная деятельность по развитию перспективных производств вменяется в обязанность новому самостоятельному отделению, не имеющему никаких обязательств по текущему производству уже освоенной продукции. Таким образом, в крупных корпорациях наблюдается тенденция к организационному отде1гению подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития (сюда входят службы НИОКР, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования, развития людских ресурсов, организационного проектирования и др.), от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управленческую деятельность.

Поиск эффективных организационных форм управления нововведениями идет в двух направлениях. Первое связано с обособлением подразделений, занимающихся нововведениями и долгосрочными проблемами развития фирмы. Другое направление отражает необходимость создания механизма интеграции и координации деятельности подразделений, межфункционального взаимодействия в ходе разработки и внедрения нововведений. Чаще всего компании используют оба подхода с приоритетным использованием одного из них. Сегодня уже можно назвать ряд российских предприятий, активно использующих современные методы управления, характерные для

51

фирм стран с развитой рыночной экономикой, что позволило им не только выжить в сложных условиях, но и добиться заметных успехов.

Холдинг «Альфа-Цемент» был создан в сентябре 1993 г. группой «Альфа» и управляющей компанией АО «Горнозаводскце-мент»—«Парко», а через два года был перерегистрирован как акционерное общество открытого типа. К тому времени в состав акционеров холдинга уже входила швейцарская группа Holderbank— один из крупнейших мировых производителей цемента.

На сегодняшний момент «Альфа-Цемент» — крупнейшее объединение цементных заводов в России: мощность всех предприятий, входящих в состав холдинга, составляет около 26% общего объема производства цемента в России. В 1996 году «Альфа-Цемент» разместил свою первую открытую эмиссию. Общий объем привлеченных инвестиций превысил 36 миллионов долларов, которые направлены на капитализацию и инвестиционные программы, нацеленные на расширение рынков сбыта в рамках проекта «Альфа-Цемент-2000». Этот проект предполагает работу по четырем направлениям: маркетинг, технология, система информации и кадровая политика.

Стратегия компании направлена на то, чтобы заводы «Альфа-Цемента» заняли лидирующее положение на рынках тех регионов, в которых они находятся. Для этой цели будут активизированы маркетинговые исследования, изучение спроса и потребностей рынка. Технологическое направление программы предусматривает переоборудование заводов с учетом современных технологий, которыми владеет Holderbank, выпуск новых сортов и марок цемента.

«Альфа-Цемент» создает на базе Щуровского завода, расположенного в Московской области, опытное производство, где отрабатываются новые технологии. Заводы холдинга расположены в различных областях страны — от Дальнего Востока до Черноморского побережья (штаб-квартира «Альфа-Цемента» находится в Перми), что создает известные сложности в управлении компанией и координации действий. Для решения этой проблемы имеется информационная система, которая обеспечивает связь как внутри заводов, так и между собой и со штаб-квартирой. Несмотря на глобальные задачи по модернизации производства и коммуникаций, стоящие перед руковод-

52

ством цементного холдинга, некоторые эксперты уже сейчас причисляют «Альфа-Цемент» к элите российского бизнеса.

Другим российским предприятием, являющимся примером широкого использования инноваций, можно назвать Лианозовский комбинат. В начале 90-х гг. он выпускал ту же продукцию, что и большинство других аналогичных предприятий Москвы, — молоко в стеклянных бутылках. Срок хранения его ограничивался считанными днями, спрос постепенно снижался. Прорыв на рынке руководство Лианозовского комбината решило организовать через изменение структуры управления и новую маркетинговую политику. Было создано АО «Вимм-Билль-Данн», в состав которого, помимо Лианозовского комбината, вошли одноименная торговая компания, Раменский молокозавод и фирма «Производство продуктов питания», занимающаяся поставками оборудования и маркетингом. Кроме того, была проведена крупномасштабная реорганизация производства. Линии были переналажены под упаковку молочных продуктов в герметичные пакеты, срок хранения продукции был продлен до 6 месяцев. Комбинат расширил ассортимент — появились незнакомые до того россиянам йогурты, кефиры на основе фруктовых сиропов, а также наиболее известные сегодня соки, хотя до сих пор 80% продукции завода — молочные продукты.

В результате ввода новой линии в строй производство стало резко увеличиваться. Однако если молоко сразу стало пользоваться спросом, поскольку было дешевле Parmalat, то убедить торговцев продавать лианозовские соки оказалось делом нелегким. Самым сложным стало перебороть и у торговца, и у покупателя стереотип, будто российская компания не может производить качественный натуральный апельсиновый или ананасовый сок. Успехи налицо: сейчас соки компании регулярно покупают 30% жителей Москвы, в то время как конкурирующие соки — Tampico и Jaffa имеют в столице меньше поклонников.

С конца 80-х годов одной из основных особенностей научно-технической деятельности предприятий стал быстрый рост кооперации в виде межфирменных соглашений о НИОКР. Такая кооперация нацелена на решение долгосрочных коммерческих задач, связана с глобальным распространением новых технологий. Среди причин растущего интереса компаний к новым формам сотрудничества — усложнение и удорожание научно-

53

исследовательских разработок, снижение продолжительности жизненных циклов наукоемких товаров, необходимость комплексного использования разных технологий для решения коммерческих задач глобального уровня. В этих условиях весьма эффективным оказывается сотрудничество специализированных компаний одной или нескольких отраслей с целью разделения расходов и уменьшения риска для успешной борьбы с конкурентами на внешних рынках.

Восприимчивость фирмы к новому, к достижениям научно-технической мысли зависит во многом от организационного климата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений, самостоятельной подготовке персоналом широкого круга производственных задач и выбору средств и путей их достижения.

Поддерживать атмосферу творческого поиска — прямая задача менеджеров. Ее диагностика производится с помощью различных опросов и тестирования персонала. В целях выявления факторов, блокирующих, поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность, привлекаются психологи и социологи. К факторам, блокирующим новаторство в компании, относят: недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям; необходимость множества согласований по новым идеям; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений; незамедлительную критику и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; контроль за каждым шагом новатора; кулуарное принятие решений по новаторскому предложению; передачу нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами; возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержку со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания работников на фирме.

К факторам, усиливающим новаторство, относят: поддержку стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию; сочетание в системе образования специальных

54

знаний и многодисциплинарной подготовки; возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмещения профессий; преодоление барьеров и «размывания границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями; предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативна; проведение регулярных совещаний рабочих групп; логичную аргументацию необходимости изменений и реорганизации, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Решающее значение для создания благоприятного новаторского климата имеет поощрение экспериментаторства. Эксперты по управлению следующим образом оценивают значение таких людей для инновационного процесса: «От энтузиастов более всего получают те компании, которые имеют разветвленные системы поддержки своих первопроходцев... Нет систем поддержки — нет и энтузиастов. Нет энтузиастов — нет нововведений».

Экспериментаторство на всех уровнях управления и в различных частях организации как одна из основных и официально признанньк форм инновационной деятельности явилось реакцией на изменение научно-технической стратегии корпораций: мелкие нововведения, усовершенствование продукции, разработка многочисленных модификаций изделий обрели такое же право гражданства, как и радикальные новшества. Признание эксперимента в качестве практической формы ориентации фирмы на нововведения в организационном плане вылилось в создание технически передовыми фирмами множества мелких новаторских групп. Помимо вполне реального результата в форме коммерчески оправданных новшеств мелкие инновационные единицы дают изобретателям и просто инициативным людям возможность реализовать свой потенциал, ощутить себя творцами, не искать возможностей самовыражения за пределами фирмы.

На фирмах, где создана благоприятная атмосфера для массового творчества персонала, в центр внимания менеджмента попадает организация выдвижения, оценки и вознаграждения новых идей и предложений. Это осуществляется в рамках мощных технических отделов корпораций, отвечающих за патентование и сбор передовой научно-технической и коммерческой информации, советов по изобретениям и комиссий экспертов, в ходе Различных конкурсов, смотров достижений новаторов и т.д.

55

Новаторский поиск связан с известной долей риска. Трезво оценивая возможность появления ошибок в новаторском поиске, менеджеры поддерживают обстановку терпимости к возможным неудачам. Практика показала, что даже при значительной формальной самостоятельности подразделений инициативный поисковый стиль хозяйственного поведения может быть устранен, если в организации отсутствует атмосфера терпимости к неудачам. Возможность неудачи является нормальным свойством инновационного процесса. Готовность высших управляющих рисковать считается необходимой и для того, чтобы не дискредитировать идею инициативного поведения в глазах своей компании. Инициатива становится не только «не наказуемой», но вознаграждаемой, зачастую даже в тех случаях, когда начинание не приносит успеха и производственные затраты не окупаются. Конечно, это относится лишь к тем новаторским проектам, которые терпят неудачу по объективным причинам. Для создания атмосферы терпимости к неудачам фирмы прибегают к разнообразным способам.

В компаниях, ориентирующихся на инновационные стратегии, особое внимание уделяется созданию условий для интенсивных коммуникаций, «сквозных» взаимодействий работников в процессе нововведений. Это предопределяется следующими обстоятельствами. Во-первых, происходит усложнение коммуникативных сетей в связи с расширением полномочий работников и пересмотром трудовых функций. Во-вторых, меняется отношение к неформализованным контактам как важному источнику эффективного сотрудничества работников, а также групп и функциональных подразделений.

При традиционных, рационалистических подходах к управлению зоны ответственности различных подразделений очерчиваются весьма четко: превышать полномочия, как правило, запрещается соответствующими инструкциями. Сторонники инновационного стиля управления, напротив, считают частичное пересечение, наложение сфер деятельности даже полезным для организации, поскольку это стимулирует неформальное общение между работниками различных служб и повышает вероятность появления в результате таких контактов новаторских идей.

К этому следует добавить и требование свободного и в известной мере неупорядоченного распространения информации в фирме (например, включение в список рассылки специ-

56

авизированной информации адресатов, на первый взгляд не имеющих к ней непосредственного отношения). Это также дает дополнительные шансы на рождение «сумасшедшей» идеи, выявление нестандартного решения.

Интенсивное неформальное общение между сотрудниками поддерживается разнообразными средствами. Так, менеджеры учитывают тот факт, что частота контактов между работниками непосредственно зависит от размещения рабочих мест. Исследования показали, что если люди работают на расстоянии 10 метров друг от друга, то вероятность их общения между собой хотя бы раз в неделю равна 8—9% против 25%, когда расстояние равно 5 метрам.

Организационные условия, которые стимулируют развитие отношений равноправного сотрудничества между работниками, создают дух «командной» работы. В структурах компаний-новаторов наиболее интенсивны горизонтальные связи, обмен информацией между работниками одного уровня управления. Для успешной реализации инновационных проектов такое кооперирование (особенно между управляющими функциональных служб — технологами, конструкторами, сбытовиками, снабженцами, ремонтниками и т.д.) является важным источником получения необходимых информации и материальных ресурсов, Моральной поддержки (лица, в той или иной степени привлеченные к работе над проектом, с большим рвением будут отстаивать его перед вышестоящим руководителем). Такая поддержка инициативы новатора (управляющего или специалиста) смежными подразделениями, особенно на начальных стадиях проекта, часто оказывается не менее важной для ее успеха, чем одобрение начальства.

Попытки многих предприятий осуществить инновацию зачастую оканчиваются неудачей из-за неэффективного руководства и неадекватного решения кадровых вопросов.

Новатор — главная фигура процесса нововведений. В организациях инновационного типа он занимает ключевое место в системе управления «человеческими ресурсами». К характерным чертам новатора чаще всего относят коммуникабельность, способность активно участвовать в создании новшеств, правильно действовать в условиях неопределенности и повышенного риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую производительность. Новатором может быть

57

и ученый, «генерирующий» идеи, и инженер, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицированный рабочий, выступающий с предложениями по совершенствованию продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий инновационный проект. В последнее время большое значение придается диффе-ренщрованному подходу к новаторам. Правильный подбор и расстановка кадров играют решающую роль в успешной разработке инновационного проекта. Охарактеризуем его.

Предварительная подготовка проекта. До того, как начнется официальная разработка проекта, ведется техническая работа, которая в дальнейшем послужит фундаментом для инновационного процесса. Обсуждаются идеи в самом общем виде, что дает возможность охватить дискуссией самый широкий спектр новаторских идей. Технические работники ищут пути решения задач в своих областях специализации.

Возможности проекта. Конкретные идеи возможных проектов возникают из предварительной деятельности. Это могут быть технические концепции, направленные на усовершенствование, или же предвидение потребительского интереса в случае некоторых изменений в процессе производства и переработки. Ориентированные на потребителя новаторские идеи зачастую возникают в среде технических работников, специалистов по маркетингу и руководителей разных уровней как в результате непосредственного контакта с потребителями или конкурентами, так и будучи плодом оригинального мышления.

Принятие проекта. По мере того, как идеи развиваются в ходе обсуждения их с точки зрения технологии и рыночного спроса, инновационный процесс переходит в более конкретную стадию официальной разработки проекта. Деятельность на этой ступени заключается в том, чтобы направления технической работы привести в соответствие с нуждами потребителя. В конце концов составляется конкретное проектное предложение в письменной форме, составляется смета и определяются сроки, устраиваются официальные презентации с целью получить разрешение на осуществление проекта.

Осуществление проекта. Этот этап напрямую связан с работой инженеров и ученых, задействованных в проекте. Их деятельность включает решение технических задач и генерацию идей. Технические работники анализируют результаты предыдущих разработок, а также важную информацию, поступающую

58

извне. Задача специалистов по менеджменту — не выпускать из виду конкурентов и потребителей с тем, чтобы обеспечить правильную ориентацию проекта. Руководящее звено должно стараться не допустить срыва проекта. Руководитель проекта и другие специалисты должны активно защищать достоинства проекта и его бюджет.

Оценка результатов проекта. Когда техническая работа завершена, проект подвергается тщательной оценке, полученные результаты сравниваются с предполагавшимися и проверяется их соответствие текущему рыночному спросу. В случае, если это — удачное новшество, проект передается в производство. В противном — принимается решение либо о^его доработке, либо о прекращении работ в данном направлении.

Внедрение проекта в производство. Если проект выдерживает проверку, осуществляется его передача из исследовательского отдела в производственный с целью внедрения нововведения в серийное (массовое) производство.

Для того, чтобы введение новшества успешно прошло все стадии, необходимо обязательное выполнение следующих пяти рабочих ролей, или ключевых функций: генерация идеи: анализ и синтез информации о рынках,

технологиях, подходах, товарах вызывают к жизни идею ново

го технологического процесса, продукта или подсказывают ре

шение сложной проблемы; предпринимательские усилия или борьба за идею: уяснение,

предложение, продвижение и демонстрация новой идеи, под

хода или процесса для официального утверждения; руководство проектом: планирование и координация дей

ствий работников, занятых воплощением идеи в жизнь; информационный контроль: сбор и доведение до сведения

информации о важных изменениях внутренней и внешней сре

ды. Осуществляется наблюдение за развитием событий на рын

ке, на производстве и в сфере технологии; поддержка и инструктаж: общее руководство и настав

ление менее опытных работников, разъяснение их функций;

скрытая поддержка, защита, а иногда и «выколачивание»

средств.

Во главе проекта должен стоять лидер, а не просто менеджер. Сфера действий лидера гораздо шире. Вместо последовательного, постепенного развития лидер проводит коренные преобра-

зования и обновления. Как говорят специалисты по менеджменту, лидер предвидит в будущем возможности, которых не видят другие. Он выражает свое понимание в концепции, в простой и ясной картине, что по сути, является мечтой, в которой раскрывается, чем должна стать компания или в каком направлении ей нужно развиваться. Лидер добивается понимания этой концепции, объясняя, что она осуществима, но что ее реализация зависит от вклада каждого сотрудника. Своим примером, руководящей ролью, воздавая должное людям за их успехи, воспитывая гордость за свою работу, лидер вдохновляет людей на воплощение концепции в жизнь. Благодаря лидеру обыкновенные люди совершают необыкновенное.

Лидер не просто строит организационную структуру, или преобразует ее, он создает инфраструктуру, состоящую из правильной структуры организации, верно подобранных обязанностей каждого из людей, правильного подбора самих людей с учетом их возможностей.

Определение приоритетных направлений инновационной деятельности фирмы является одним из основных принципов современного менеджмента. Для эффективного предпринимательства в условиях рынка подходит принцип «семь раз отмерь, один раз отрежь». Это особенно касается хозяйственных процессов с длительным циклом, к которым относится сфера . нововведений. Процесс выбора — это реальность жизни организации, особенно сейчас, когда необходимо делать как можно больше и с наименьшими затратами. Определение приоритетов необходимо, и они должны устанавливаться из общих целей предприятия. Решение о распределении ресурсов следует принимать, исходя из философии целостности, т.е. принимая во внимание последствия этих решений для компании в целом и ее составляющих. Установка приоритетов, которые будут служить ориентирами при распределении ресурсов, не должна проводиться наугад. Этот процесс должен быть максимально систематизирован.

Существуют специальные модели мышления, позволяющие в неопределенных условиях и при большом объеме информации приближаться к верным решениям. Имеется в виду анализ: шансов и риска, ресурсов, опыта коллектива организации в реализации проектов и др. Частично это уже используется на российских предприятиях. Комплексное применение таких методов ме-

60

неджерами фирм, и в особенности их научно-техническими подразделениями, позволяет значительно повысить эффективность формирования портфеля инновационных проектов в целом. При этом важно учитывать, что глубина анализа проектов находится в обратно пропорциональной зависимости от степени удаления начала работ от рынка. Поэтому портфель проектов целесообразно разделять на четыре составляющие.

В первый раздел входят проекты по формированию базовых инноваций, на основе которых в дальнейшем будут выполняться исследования по разработке конкретных продуктов. Отдаленность базовых инноваций от рынка может составлять до десяти лет. Исследовательские работы образуют в портфеле проектов еще три раздела. В них соответственно входят проекты текущего бизнеса, отстоящие от рынка на более короткий период — до трех лет; завершаемые нововведения, которые практически готовы к передаче в производство; проекты по модернизации выпускаемой продукции с учетом пожеланий потребителей в целях расширения ее сбыта.

Разработка и реализация инновационных проектов связаны с долговременным отвлечением значительных финансовых, материальных и других ресурсов, экономическая и функциональная отдача от которых наступает отнюдь не скоро. Поэтому принятию инвестиционных решений предшествует глубокий комплексный анализ. Его принципы и механизмы постоянно совершенствуются, что позволяет повысить уровень обоснований. Каких-либо регламентирующих методических документов в этой области не существует. Промышленные, строительные и проектные компании, инвестиционные и другие банки используют свои специфические методы обоснований. Вместе с тем при оценке и экспертизе инвестиционных проектов предусмотрены стандартные подходы, которые наиболее полно изложены в рекомендациях ЮНИДО и широко используются в международной практике. Учтены они и в «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», разработанных в России.

В процессе оценки эффективности капиталовложений и принятия решений предпринимательские фирмы решают как стратегические, так и практические задачи. Стратегические цели направлены на эффективное вложение капитала, т.е. получение прибыли с минимальным риском, практически — на выбор луч-

61

шего пути реализации стратегии. Здесь необходимо дать количественную оценку всем факторам эффективности и противодействующим факторам (возможные риски, непредвиденные затраты и др.), а также учесть источники и условия финансирования проекта. Наряду с коммерческими должны учитываться и социальные факторы, экологическая и техническая безопасность.

В практике при обосновании крупных проектов, особенно промышленного назначения, для принятия решений и последующего проведения экспертизы сложилась система стандартных подходов. К числу основополагающих принципов следует отнести комплексность анализа, высокую степень точности и надежности оценок, вариантный подход и проведение сравнительного анализа различных решений (технических, технологических, ресурсных, организационно-управленческих и др.). Любой инновационный проект, являясь проектом инвестиционным, требует учета различного рода факторов, которые могут оказать влияние на финансово-экономические показатели. Факторы и соответствующие условия обычно анализируются в рамках нормативных моделей оценки проектов. При использовании такого рода моделей определение целесообразности научно-технического проекта базируется на оценке его вклада в достижение прибыльности фирмы, степени эффективности использования различных ресурсов и тд. Сам выбор инновационного проекта трактуется при этом как аналитическая задача.

Однако, как показала практика, несмотря на некоторые преимущества нормативного подхода (простота, логичность, формализуемость процесса принятия окончательного решения и др.), отобранные таким образом инновационные проекты оказывались не всегда достаточно эффективными, а часто просто неудачными. Одна из причин такого положения та, что к показателям доходов и затрат в рамках проекта, играющим решающую роль в нормативных моделях, невозможно свести все условия и факторы, которые характеризуют исходные параметры проекта и параметры его реализации, подлежащие оценке при обосновании принимаемого решения о начале и продолжении проекта.

Это связано с действием целого ряда своего рода стратегических факторов, т.е. факторов, слабо формализуемых сегодня, но способных существенно повлиять на уровень доходов и затрат в будущем. Такие стратегические факторы и условия должны обязательно учитываться в ходе оценки проектов, для

62

чего практикой выработано достаточное количество многофакторных моделей, использующих наряду с финансово-экономическими критериями иные критерии и показатели, позволяющие представить многообразие воздействий проекта на положение фирмы, с одной стороны, и влияний внешней среды (рынка, конкурентов, научно-технического развития и др.) на проект — с другой.

Модели выбора инновационных проектов могут быть разделены на два крупных класса: нормативные модели, в рамках которых используются прежде всего финансово-экономические критерии и показатели; многофакторные модели, в которых активно используются качественные параметры, экспертные оценки. Используемые критерии должны отражать главные аспекты и условия реализации инновационного проекта. При всем многообразии наборов используемых критериев они чаще всего могут быть отнесены к одной из следующих групп: финансово-экономические критерии; нормативные критерии; критерии обеспеченности ресурсами;              критерии соответствия факторам успеха; стратегические критерии.

Очень важны финансово-экономические критерии. Мето-

дики, базирующиеся на использовании финансово-экономи-

ческой оценки, включают, как правило, набор показателей,              j!

методов, критериев, традиционный для принятия решения от-

носительно любого инвестиционного проекта.

Применение этих критериев необходимо во всех случаях,независимо от того, какова степень неопределенности будущих научно-технических и коммерческих результатов и предстоящих затрат. Это связано с принципиальной возможностью перераспределения финансовых средств в пользу иных (не инновационных) направлений деятельности фирмы, и, соответственно,

с необходимостью выявления сравнительной эффективности всех альтернатив. Вместе с тем пропорции в использовании финансово-экономических и стратегических критериев, формализованных и экспертных методов оценки могут быть различными и зависят от особенностей проекта (степени новизны, срока жизни проекта, приоритетов фирмы и т.д.).

Естественно, степень точности расчетов зависит от надежности исходной информационной базы. Для повышения до-

63

стоверности расчетов, проводимых при использовании данных критериев, применяются специальные методы. Часть из них предлагается математической теорией, теорией статистики и т.п. Часть методов базируется на некоторых логических приемах, например, выделении так называемых оптимистичных и пессимистичных оценок, выявлении степени воздействия на конечные финансово-экономические результаты изменений в исходных параметрах (анализ чувствительности).

В нормативных моделях при принятии решения используются обычные финансово-экономические показатели, определяемые в бизнес-плане любого инвестиционного проекта. Это, в частности, следующие показатели (трактуемые как показатели абсолютной эффективности или абсолютного эффекта, позволяющие оценить проект сам по себе, без увязки с проблемой распределения ресурсов между конкурирующими проектами и проблемой выбора между альтернативными проектами): стоимость проекта и источники финансирования; чистая текущая стоимость; рентабельность (отдача капитальных вложений); внутренний коэффициент эффективности; период возврата капитальных вложений. Поскольку фирма может осуществлять одновременно не один, а несколько инновационных проектов, следует дополнить абсолютные показатели эффективности проекта оценкой воздействия реализации той или иной его стадии на другие проекты в портфеле фирмы. Распределение ресурсов предполагает использование сравнительных оценок. Такие же показатели сравнительной эффективности используются для сопоставления отдельных вариантов реализации какого-либо проекта.

Важное место при проведении финансово-экономической оценки инновационного проекта занимает оценка потенциального спроса на новые продукты фирмы или продукты, производимые фирмой с помощью новых технологических процессов. Будущие объемы продаж фирмы зависят также от ее места на рынке (в том числе на зарубежном). А доля рынка связана с относительной конкурентоспособностью продуктов и процессов. Поэтому проведение экономической оценки предполагает тщательное исследование конъюнктуры, позиций конкурентов, перспектив разработки новых продуктов другими производителями и т.п.

Размеры проекта могут играть положительную роль при организации крупномасштабного производства новаторского из-

64

делия или продукта, выпускаемого с помощью новых процессов. В этом случае решающее значение может иметь так называемый эффект масштаба, то есть экономия на условно-постоянных расходах. Эффект положительной обратной связи может сказаться в том, что некоторое снижение цены, оправданное уменьшением производственных издержек, может вызвать рост спроса на продукцию фирмы. В то же время рассматриваемый фактор может стать серьезным препятствием для реализации проекта, связанного с разработкой наукоемкой продукции, пользующейся ограниченным спросом.

Учет неопределенности будущих доходов, затрат, а также сроков осуществления отдельных этапов проекта является обязательным условием проведения финансово-экономической оценки инновационного проекта. При определении вероятности достижения тех или иных параметров будущих нововведений в процессе оценки и отбора проектов могут использоваться и формализованные методы, которые при всем их многообразии можно свести к следующим группам: экспертные методы; аналогия (анализ ретроспективы и экстраполяции); моделирование.

Необходимо принимать во внимание нормативные критерии. К числу нормативных критериев, обязательных для учета при проведении оценки и отбора проектов, относятся следующие группы критериев: правовые критерии (нормы национального и междуна

родного права); требования стандартов, конвенций и т.д.; экологические требования; патентоспособность и иные условия соблюдения прав ин

теллектуальной собственности.

Несоблюдение какого-либо из нормативных критериев может сделать потенциально эффективный проект просто невыполнимым. Не последнее место занимают и ресурсные критерии, которые также определяют принципиальную возможность осуществления инновационного проекта. При этом речь может идти о различных группах ресурсов:

—              научно-технические ресурсы (наличие необходимого на

учно-технического задела, специалистов соответствующего про

филя и квалификации и т.п.);

65

—              производственные ресурсы (наличие мощностей для про

изводства разработанного инновационного продукта);

- технологические альтернативы (следует оценить, существуют ли конкурирующие технологии; если существуют, то провести анализ сравнительной эффективности альтернатив);

—              финансовые ресурсы (здесь речь идет о достаточности

собственных финансовых средств для осуществления НИОКР,

организации производственного процесса и т.д., а в случае не

достаточности — о возможностях использования внешних ис

точников финансирования проектов).

Любой инновационный проект (как и любая сфера бизнеса вообще) содержит определенную степень риска. Проект может завершиться неудачей, т.е. оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем намечалось. Причины неудачи проекта могут носить внешний характер (неадекватная реакция рынка, успешные действия конкурентов и др.) или иметь внутреннюю природу (ошибки при определении исходных характеристик проекта в ходе его оценки и отбора или в процессе реализации).

Вероятность успеха проекта связывается с уверенностью в собственно научно-технических результатах разработки (достигнутые характеристики продукта или процесса) и в рыночном (коммерческом) успехе продукта. Само по себе научно-техническое достижение не гарантирует успеха на рынке, который зависит также от эффективности маркетинговой деятельности, конкурентных позиций фирмы и др. Как показывают многочисленные исследования, для разных отраслей, разных типов нововведений характерно то, что вероятность успеха на рынке ниже, чем вероятность собственно технического успеха нововведения.

Исследования показали, что для успеха инновационного проекта важное значение могут иметь следующие факторы: соответствие проекта стратегическим задачам фирмы; четкая рыночная ориентация проекта; преодоление информационных барьеров, существующих

в сферах НИОКР и нововведений; тщательная оценка и отбор проектов; достаточность средств для проведения НИОКР (в ряде

отраслей этот фактор является решающим для успеха); тип инновационного проекта (есть данные, что вероят

ность продуктовых нововведений в целом ниже, чем техноло

гических новаций);

66

поощрение творческих устремлений персонала; участие в реализации проекта высшего руководства

фирмы; эффективное управление проектом. Для российских ме

неджеров в сфере инноваций особую роль играют страте

гические критерии, среди которых особо учитывается при оценке

инновационных проектов соответствие проекта корпоратив

ной и инновационной стратегий фирмы; адекватность степе

ни риска принятым в фирме представлениям; соответствие

сроков достижения поставленным целям, приемлемым для

фирмы; соответствие политическим и социальным условиям;

перспективные возможности развития выбранного научно-тех

нического направления, его воздействие на характер конку

ренции. Несоответствие проекта хотя бы одному из стратеги

ческих критериев, как правило, делает проект неприемлемым

для фирмы. В этом случае возможны два решения: отказ от

проекта; изменение исходных параметров проекта (т.е. его ка

чественных, временных или стоимостных характеристик).

Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что успех нововведения в значительной степени зависит от того, насколько содержание проекта соответствует общим стратегическим корпоративным целям, формируемому образу фирмы как системе ее ценностей на протяжении длительного периода, культивируемому в фирме отношению к инновационной деятельности вообще и т.п.

На стратегию фирмы оказывает влияние склонность (или несклонность) к риску руководства фирмы. Обычно говорят о риске отдельного научно-технического проекта и всей инновационной деятельности фирмы. Во втором случае руководитель НИОКР и руководитель фирмы должны оценивать степень риска формируемого портфеля проектов. Успешность инновационной деятельности зависит от многих факторов — типа нововведения, отрасли, страны и др. Обоснованная оценка проекта предполагает тщательный учет факторов успеха и рисков, которые затем сопоставляются с приемлемым уровнем риска, характерным для данной фирмы.

Направления инновационной деятельности и отдельные проекты оцениваются также с позиций приемлемости прогнозируемых сроков достижения тех или иных результатов (завершение разработки, выход на рынок, достижение прибыльности про-

67

изводства и реализации продукта, достижение окупаемости капитальных вложений и др.).

Большое значение для выбора проекта имеет «долговечность» научной идеи, технического принципа, на которых строится производство инновационного продукта, т.к. именно этот фактор предопределяет длительность периода устойчивого спроса на продукцию или услуги фирмы и их эффективной реализации. Каждый потенциальный проект оценивается с точки зрения его соответствия политическим и социальным условиям в стране или регионе с учетом их возможных изменений.

Разработка и практическая реализация планов нововведений становится необходимым жизненным атрибутом, главным фактором выживания российских фирм в рыночных условиях. В сфере планирования процесса нововведений в России сложились следующие закономерности и тенденции. Использование плановых методов в формировании инно-

вационного процесса выступает непременным условием успеха

в существенном обновлении всех сторон деятельности фирмы. Планирование, являющееся основой функционирования

предприятия, относится ко всем его сферам, ко всем звеньям,

службам, подразделениям, филиалам, представляя единую для

всего комплекса систему. Основа планового руководства бизнесом — определение

основных целей, направлений и пропорций развития на базе

материального его обеспечения и анализа ситуации на рынке. Главным в применении плановых инструментов развития

является мобилизация всех имеющихся ресурсов на использова-

ние их наиболее радикальным способом, чтобы фирма была в

состоянии сохранить и приумножить свои позиции при любых

рыночных поворотах и получать намеченную планом прибыль. Планирование совокупности процессов работы предпри-

ятия можно осуществлять только в органическом единстве с

маркетинговой политикой и организацией контроля. Сердцевиной планирования, в том числе и инновацион-

ного, служат стратегические перспективы, плановые програм

мы, базирующиеся на миссии фирмы. Текущие планы при всей

их значимости — дополнение к стратегическим. На предприятиях все чаще создаются и реализуются специ-

альные программы нововведений как стратегические, так и теку

щие, охватывающие все элементы организационной структуры.

68

Инновационные планы позволяют объединить усилия со

трудников всех служб и подразделений в разработке и внедре

нии основных нововведений, обеспечивающих наибольший ко

нечный результат. Планирование инноваций характерно не только для круп

ных компаний. Еще в большей степени оно необходимо сред

ним и мелким фирмам как основной аргумент выживания их

на рынке.

Применение плановых методов для обновления различ

ных сфер деятельности фирмы во все возрастающих размерах

становится главным средством в конкурентной борьбе. Плановые методы инноваций позволяют четко органи

зовать весь процесс материального и нематериального стиму

лирования сотрудников, добившихся в этом деле наивысших

результатов, постоянно изменять его в лучшую сторону. Планирование инновационного процесса затрагивает

каждый товар или услугу в каждой фазе их жизненного цикла.

В области управления нововведениями отметим следующие закономерности. Управление процессом разработки и практической реа

лизации инноваций превращается в самостоятельное направ

ление в науке. Ориентация на постоянное развитие инновационного про

цесса стала главной объективной необходимостью для совре

менного предприятия. Жизнеспособность любой российской

коммерческой структуры находится в прямой пропорциональ

ной зависимости от степени достижений в инновационной пе

рестройке работы.

Процесс создания и повышения эффективности ново

введений во всех функциональных сферах деятельности ком

пании превратился в неотъемлемый элемент планирования,

научных исследований, разработки проектов, производства про

дуктов, маркетинга — всего процесса выживания на рынке. В большинстве предприятий должны создаваться специ

альные подразделения, службы, обеспечивающие расширение

сфер применения и повышение качества эффективности ин

новационных мероприятий. В систему инноваций все чаще включается управление

процессом создания новшеств, лучшее использование творче

ского потенциала коллектива. Ускоренное широкомасштабное

69

внедрение в практику инновационных разработок, учет при этом в полной мере социальных и психологических аспектов нововведений. С сокращением жизненного цикла товаров и услуг по

требность в последовательном потоке новых идей и предложе

ний по улучшению действующей практики растет в быстро

увеличивающихся размерах. Успех в нововведениях зависит от создания механизма

интеграции и координации деятельности всех подразделений

фирмы, налаживания их межфункционального взаимодейст

вия в инновационной деятельности. Успешно развивающиеся предприятия стремятся создать

в коллективе атмосферу всеобщего творческого поиска, уско

ренного освоения новшеств. Работники вовлекаются во все

фазы разработки и внедрения нововведений. Разрабатываются и энергично используются комплекс

ные мотивирующие системы, стимулирующие творческую, не

стандартную деятельность сотрудников.

При совершенствовании своих организационных струк

тур в первую очередь фирмы исходят из целей инновационно

го процесса. В разработке и внедрении нововведения все чаще ис

пользуется сотрудничество и взаимодействие разных фирм и

других организаций. Участие в инновационной работе в возрастающих объе

мах становится формой самовыражения, новаторства, компе

тенции большинства работников предприятий. Потребности

инновационного подхода к работе обусловили внедрение но

вой концепции подготовки кадров, в основе которой — ста

новление и развитие творческой личности. Необходимость противостоять конкуренции и свойст

венным сегодняшней российской экономике трудностям вы

нуждает предприятия к поиску и активному использованию

новых инструментов управления, способствующих ускоренному

и плодотворному решению стоящих перед ними проблем. Од

ним из наиболее эффективных инструментов антикризисного

менеджмента зарекомендовал себя реинжиниринг.

70