Задать вопрос юристу

ВИДЫ И методы оценки

Требования к методам оценки: они должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, поставленным целям, быть простыми и понятными.

Методы оценки подразделяют на традиционные и нетрадиционные.

Традиционные сосредоточены на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном,мнении руководителя и окружающих.

Внедряемые 'в практику нетрадиционные методы основаны на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия, когда в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, степень освоения новых навыков.

Приведем наиболее распространенные методы и процедуры изучения и оценки персонала, применяемые в современном менеджменте (табл. 9).

Таблица 9

Основные методы оценки результативности труда управленческих работников.

Окончание таблицы 9

Метод решающей ситуации

Метод шкалы графического рейтинга

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок

Метод управления по целям

Используется руководителем в основном для оценки исполнителей; основывается на перечне случаев «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных так называемых «решающих» ситуациях и распределении их по рубрикам в зависимости от образцового характера работы.

Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0, от 7 до 0 и др.) каждой черте характера оцениваемого работника: инициативность, надежность, сотрудничество и др.

Предполагает заполнение экспертом анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых на основе анализа 5—6 решающих ситуаций. Оценивается квалификация работника, например, инженерная компетентность. Трудоемкий и дорогостоящий метод.

Основан на оценке достижения работником установленных совместно с руководителем количественно определенных целей на конкретный период времени.

Дорогостоящий метод, предусматривающий систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей.

Примеры использования методов оценки

Метод стандартных оценок является наиболее старым и распространенным. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные виды работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками, общедоступностью, обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников; руководителю не требуется специальной подготовки, значительных затрат времени (см. табл. 10).

6 3ак. 1713

161

Таблица 10

Оценочный лист

Ф. И. О. сотрудника

Должность

Вес (%)

Фактор

Оценка Комментарий

Качество работы Аккуратность и тщательность в выполнении работы. Постоянное соответствие стандартам качества.

Планирование

Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий, вносить в них необходимые изменения

Организация

Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов.

Руководство. Лидерство Продемонстрированная способность Руководить, мотивировать других (убеждать коллег)

Устанавливать стандарты, оценивать работу других и способствовать ее улучшению.

Коммуникабельность Способность эффективно воздействовать на сотрудников, информировать их, ясно излагать мысли в письменной и устной форме.

Отношение к работе

Способность работать с большой нагрузкой

и напряжением.

' Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. С. 190, 191.

162

Другая довольно распространенная разновидность оценки — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании они выстраиваются пофамильно в условную цепочку — от лучших показателей к худшим по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100 %) распределяются по группам, например, 10 % лучших, 20 % хороших, 40 % средних, 20 % отстающих, 10 % плохих работников.

Сравнительные методы очень устойчивы, понятны и доступны и могут быть использованы для принятия решений при вознаграждении. Однако недостаток их в том, что они односторонни и приблизительны для целей развития персонала, профессионального обучения и др. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является довольно жесткой формой оценки, ее применение может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

К популярным методам оценки относится метод Управления посредством целей (анг. Management by Objectives, МВО). Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определенный период (год, полгода).

Таких целей устанавливается немного, и для их достижения требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, но напряженными (таблица 11, а также приложения 10, 11).

Обобщая методы оценки результативности труда, следует заметить, что процедура их использования будет эффективной лишь при соблюдении следующих требований:

163

• установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев оценки;

• выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит, методы оценки);

• предоставление полной и достоверной информации оценивающему о результативности труда работника;

• обсуждение результатов оценки с работником;

• принятие решения по результатам оценки и документирование.

Таблица 11

Примеры использования метода Управления посредством целей (задач) Должность Тип организации по размеру и сфере деятельности Формулировка цели (задачи) 1 2 3 Директор завода

Менеджер по продукции

Агент

по продаже Инженер Средний размер; завод по производству холодильников Большой размер; завод по производству продуктов питания

Средний размер; завод нефтепродуктов

Большой размер; строительная фирма Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10 % к 1 января

Увеличить рынок сбыта продуктов питания не менее, чем на 2,3 % до 1 сентября, увеличивая затраты не более, чем на 1,5 % Найти не менее 5 новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия с двумя заключить контракт Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации При текущей периодической оценке сотрудников очень важно, особенно для управленческих работников, определить факторы достижения результатов труда, по

164

казателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств.

Под факторами (условиями) достижения результатов труда понимаются: планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели непосредственного профессионального поведения характеризуют такие стороны деятельности работника, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности и др.

Наибольшую трудность представляет оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра, субъективизмяпри их восприятии нередко приводит к искаженной оценке.

Довольно часто для измерения конкретных значений качественных показателей используется метод шкалирования, причем в двух формах. Метод градации (например, шкала с балльным определением значений показателей от 1 до 5'баллов, как в системе школьных оценок) представлен в табл. 12.

Чтобы снизить субъективизм в оценках (тенденции к снисходительности, строгости или к «середине»), используют метод оценочных шкал (с более подробным, чем в таблице 10, описанием количественной оценки), при котором используется подробное описание действия, соответствующего данному числовому значению.

Как видим, методы оценки менеджеров в сущности своей являются универсальными. Конкретная точка зрения (подход) влияет, главным образом, на выполнение процедурной части оценивания, не меняя существа самого метода. С этих позиций выбираются следующие процедурные методы:

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе экспертов. Она разбивается на отдельные составляющие и каждая из них оцениваются в баллах. Составляется список действий, рассматриваемых как успешные и неуспешные, после чего выносится окончательное заключение.

Метод оценочного интервью реализуется в форме беседы и содержании формулируемых вопросов, позволяющих оценить, например, интеллект, мотивацию, темперамент и опыт сотрудника.

При использовании структурированного интервью работникам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются в баллах на основе заранее разработан

166

Примеры балльной оценки

ных примеров. Ситуационное интервью отличается тем, что используется описание одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы о возможных действиях.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами (5—7 человек), которые не были прежде знакомы. Процедура как бы напоминает судебный «перекрестный допрос» по самым разнообразным вопросам управленческой деятельности.

«360° аттестация» — метод заключается в оценке сотрудника всеми, с кем он контактирует в процессе работы (руководителями, коллегами, подчиненными). Могут использоваться как общие, так и особые для каждого уровня экспертов формы. Метод потенциально конфликтен, может создавать определенные проблемы для организации.

<< | >>
Источник: И.А. Оганесян. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. 2000

Еще по теме ВИДЫ И методы оценки:

  1. 13.4. Виды эффективности и методы оценки
  2. §3. Латентная преступность, ее виды и методы оценки
  3. Качественные методы оценки эффективности рекламы. Оценка эффективности различных
  4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
  5. 9.6.4. методы оценки предпринимательского риска
  6. 3.4.2. Методы экспертной оценки
  7. 5.3.6.1. Бесконтактные методы оценки
  8. 3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
  9. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ
  10. 6.2. Методы оценки интеллектуальной собственности