Задать вопрос юристу

профессиональный рост сотрудников

177

требностью в новых знаниях, 39 % — из-за возможности ее возникновения; 34 % — подчиняясь внутренней потребности, 18 % — чтобы получить более интересную работу, 12 % — стремятся занять более высокую должность1.

Как видим, побудительные причины самые различные. Их можно обобщить следующим образом:

• стремление сохранить работу, занимаемую должность;

• желание получить повышение или занять новую должность;

• заинтересованность в повышении заработной платы;

• интерес к новым знаниям, к овладению навыками;

• желание расширить деловые контакты.

Современные программы повышения квалификации ставят цель научить работников самостоятельно мыслить, решать комплексные проблемы, вырабатывать предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они стремятся дать знания, «с избытком» побуждают к их расширению и обновлению. Однако перспектива повышения квалификации интересует в основном только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации, разрабатываются необходимые планы и программы. Кроме того, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности организации и личных потребностей работников.

178

Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах).

2. Организованная и неорганизованная (самообразование).

3. Профессиональная или проблемно-ориентированная.

4. Основанная на стандартных или специальных программах.

5. Предназначенная для целевых групп (руководителей, специалистов) или для всего персонала.

Профессиональное обучение требует значительных материальных средств. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10 % фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10 — 15 тыс. долларов; в Германии на образование и повышение квалификации одного человека тратится в среднем 550 ООО марок, в том числе на повышение квалификации — 80 ООО марок. Эти средства рассматриваются как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль. Поэтому при выборе формы и вида обучения организация прежде всего принимает в расчет их эффективность, положительное воздействие на обучающихся.

Рассмотрим наиболее распространенные виды обучения.

Обучение на рабочем месте считается более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудитории. Применяемое в этом случае усложнение производственных заданий, делегирование части функций и ответственности обеспечивают направленное приобре

179

тение опыта. Основными видами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте сможет проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Ротация представляет собой временное перемещение сотрудника на другую должность с целью приобретения новых знаний,, применяется широко предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

Ученичество и наставничество — это закрепление за новым работником более опытного сотрудника, постоянно следящего за развитием новичка, оказывающего ему всяческую помощь; имеет распространение там, где практический опыт играет большую роль — в медицине, виноделии, управлении и т.д.

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки традиционного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

180

Лекция является эффективной формой изложения учебного материала в течение короткого срока, позволяет донести новые идеи, выделить главное; она может быть записана на видео и использоваться в большой аудитории.

Практические ситуации (кейсы) представляют собой анализ и групповое обсуждение реальных ситуаций; при этом слушатели играют активную роль, развивают навыки в принятии решений, имеют возможность ознакомиться с опытом других организаций.

Деловые игры моделируют поведение при исполнении профессиональных функций в сокращенном операционном цикле, демонстрируют взаимоотношения сотрудников и развивают практические навыки.

Для менеджеров и специалистов повышение профессионального мастерства рассматривается в качестве прямой служебной обязанности.

Предусматриваются следующие формы обучения:

• систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану;

• участие в семинарах;

• краткосрочное (не реже раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;

• длительное периодическое обучение (не реже раза в пять лет);

• стажировка на предприятиях, в научных организациях и учебных заведениях, в том числе за рубежом;

• обучение в целевой аспирантуре, докторантуре;

• переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах вузов.

181

Подбор, оценка, расстановка кадров

Поступление на работу

Классификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений)

Программа адаптации и ориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы)

Зачисление на постоянную работу.

Примерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в организациях-филиалах. Стажировка у лучших руководителей. Наставничество, выполнение ответственных, возрастающих по сложности поручений.

Самостоятельное и организованное повышение квалификации.

Систематическая оценка.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника:

• более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста повышения уровня жизни;

• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

187

Преимущества для организации:

• целенаправленные и лояльные сотрудники, связывающие свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

• возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

• определение потребностей в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;

• выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры, в которой участвуют — работник, его руководитель и отдел человеческих ресурсов, рис. 17.

Что зависит от сотрудника

• успешная работа в занимаемой должности;

• профессиональное и общее развитие, которое сотрудник должен демонстрировать активно, но не навязчиво;

• эффективное партнерство с руководителем, который формально и неформально оценивает работу сотрудника;

• заметное положение в организации; необходимо, чтобы организация знала о сотруднике, слышала его. Этому способствуют удачные выступления, доклады, отчеты, участие в творческих коллективах, массовых мероприятиях.

188

Рис. 17. Процесс планирования и развития карьеры.

1 Шекшня СВ. Управленеи персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтел», 1996. С. 152.

189

<< | >>
Источник: И.А. Оганесян. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. 2000

Еще по теме профессиональный рост сотрудников:

  1. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКА КАК ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. МЕТОДИКИ
  2. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ САМОСОЗНАНИЕ СОТРУДНИКА.
  3. ВИКТИМНОСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ СОТРУДНИКА
  4. В. Рост профессиональных союзов в теории и на практике
  5. ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВЛЕННОСТЬ СОТРУДНИКА.
  6. ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА СОТРУДНИКОВ.
  7. ПСИХОЛОГИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ СОТРУДНИКОВ ПОО.
  8. КРИЗИСЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНОВЛЕНИЯ СОТРУДНИКОВ.
  9. ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА СОТРУДНИКА ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА.
  10. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДЕФОРМАЦИЯ ЛИЧНОСТИ СОТРУДНИКА.
  11. ЛИЧНАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ СОТРУДНИКА ПОО
  12. ПУТИ СНИЖЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ВИКТИМНОСТИ СОТРУДНИКОВ ПОО
  13. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДЕФОРМАЦИЯ ЛИЧНОСТИ СОТРУДНИКОВ ИСПРАВИТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ.
  14. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ СОТРУДНИКА
  15. ДИАГНОСТИЧЕСКИ ЗНАЧИМЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫЕ КАЧЕСТВА СОТРУДНИКА ОВД.