Понятие комплектования и набора персонала

Прием работников осуществляется как в действующие, так и во вновь создаваемые организации.

Потребность в; кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководству организации необходимо в деталях знать, какие задачи они должны выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который имеет исключительно важное значение для управления персоналом, поскольку именно он создает надежное основание для будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

На основе анализа содержания работы составляется Должностная инструкция.

Для осуществления анализа содержания работ могут использоваться несколько методов сбора информации:

• наблюдение за работником, формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий путем проведения фотографии рабочего дня, хронометража и др.;

64

• собеседование с работником или его непосредственным руководителем;

• сам работник заполняет вопросник или дает описание работы, формирует требования, предъявляемые к ней.

Именно знание содержания работ позволяет квалифицированно провести подготовительную работу при наборе персонала, а в последующем — при отборе кандидатов.

К поиску кандидатов на ту или иную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность и подробно описаны обязанности и требования к кандидатам.

Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу:

• составить описание должности (мт квалификационную карту) на основе должностной инструкции;

• определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций (портрет идеального сотрудника).

Четкое обоснование и описание должности и требований к кандидату, полное информирование о предлагаемой работе увеличивают вероятность обращения в организацию более или менее подходящих претендентов.

Типовая форма описания должности

1.

2. Краткие сведения об организации.

3. Определение должности (по классификатору).

4. Служебные взаимоотношения и полномочия (связи по вертикали и горизонтали, право распоряжения и в каких пределах).

ЗЗак. 1713 ^5

5. Основные обязанности и ответственность (указать самое главное, за что отвечает работник).

6. Содержание работы (выделяются 8—10 пунктов, раскрывающих обязанности работника без чрезмерной детализации).

7. Требуемые результаты (если их можно четко определить).

8. Условия работы (сведения о месте и графике работы, оплате, премировании, льготах, возможностях повышения квалификации и др.)

Как правило, в описание должности не включают все перечисленные разделы, однако могут быть внесены и дополнительные (условия продвижения по служебной лестнице, отношение организации к совместительству и прочее).

Требования, предъявляемые к работнику, можно сгруппировать следующим образом:

профессиональные ^образование, стаж работы и наличие профессионального опыта, конкретные навыки и умения, наличие официальных документов —диплом, лицензия и т.п.);

личностные ('внешний вид, интеллектуальные качества, характер);

биографические и ситуационные (возраст, пол, семейное положение, подданство, место жительства).

Могут быть использованы также квалификационные карты и карты компетенций.

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик: общее образование, специальное образование, специальные навыки (знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем).

66

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) описывает личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. Например, ориентация на интересы клиентов, умение работать в группе и т.д.

Определившись с требованиями к кандидатам на должность, приступают к их поиску. По мнению одного из ведущих английских специалистов по персоналу В.

Для привлечения кандидатов организация может использовать методы поиска внутри организации и привлечение кандидатов со стороны (рис. 13). Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки (табл. 3).

Рис. 13. Источники привлечения персонала.

67

Таблица 3

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве)

Низкие затраты на привлечение кадров

Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент)

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации «Прозрачность» кадровой политики Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента) Решается проблема занятости собственных кадров

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

Ограниченные возможности для выбора кадров

Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами

Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связанно с дополнительными затратами

Окончание таблицы 3 Преимущества привлечения Недостатки привлечения Внешние источники

Более широкие возможности выбора

Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах привлечения кадров

Более высокие затраты на привлечение кадров

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров Ухудшается социально-психологический климат в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале обычно зависит от особенностей ситуации, поскольку как внутренний, так и внешний набор сотрудников имеют не только определенные преимущества, но и существенные недостатки. Так, поиск внутри организации предпочтителен с точки зрения этики фирмы, поскольку дает возможность продвинуться по служебной лестнице заслуживающим того сотрудникам, а также перераспределить персонал в соответствии со склонностями и способностями людей.

Что же касается привлечения сотрудников со стороны, то здесь возможности в последнее время значительно расширяются.

Кратко охарактеризуем традиционные и новые источники набора. Не обязательно использовать их все, но полезно иметь представление о каждом.

69

• Использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег. Преимущества очевидны; недостатки: ваше мнение и мнение рекомендующего могут не совпадать; сравнительно длительный период поиска.

• Рекомендации ныне работающих сотрудников.

Доверие к ним; ответственные и взвешенные рекомендации.

• Поиск среди выпускников учебных заведений.

Современные знания; возможность присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.

• Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах.

Информирование в широких масштабах; высокая стоимость.

• Государственная служба занятости. Затруднителен подбор подходящего сотрудника; несовпадение интересов.

• Фирмы и агентства по подбору персонала. Подбор в соответствии с требованиями заказчика, возможна оценка кандидатов; гарантия конфиденциальности; высокая стоимость.

• Выбор из тех, кто сам обратился. Свидетельство активности кандидата, осознанный поиск работы.

• Участие в ярмарках вакансий. Выбор среди активно ищущих работу или желающих сменить ее.

• Поиск в организациях, способствующих временному трудоустройству. Временная работа выступает как разновидность испытательного срока; повышенное стремление работников закрепиться на постоянной работе.

В современных западных фирмах все большее распространение получает вторичный найм, т.е. набор сре

70

ди сотрудников во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем или на основе внутреннего конкурса, который объявляется на конкретную должность в подразделение. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

О важности правильного подбора персонала свидетельствует то обстоятельство, что многие фирмы применяют модель, известную как учет затрат на замещение работника. В ней определяются потери, которые несет фирма в результате ухода работника:

1) потери от снижения объема производства в резуль-. тате образования вакантной должности;

2) потери в производительности труда самого работника и его коллег в результате снижения трудовой морали перед увольнением и низкой производительности нового работника в период адаптации;

3) прямые затраты на наем и обучение нового работника.

Учет ведется по элементам затрат. Расчеты показывают, что затраты на замену рабочих могут составить 7—10 % годового оклада, специалистов 18—30 %, управляющих — 20 % годового оклада.1

' Вортман М.А., Лифшиц A.C. Управление персоналом в зарубежных фирмах. Иваново, 1995.