Подходы к планированию потребности в кадрах

ЯВЛЯЯСЬ частью общей системы планирования организации, кадровое планирование решает задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности, квалификации, производительности работников с учетом издержек на их найм.

• оно позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный ранее потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места;

• дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, избежать кризисных ситуаций, возникающих при нехватке рабочей силы;

• на его основе проводится профессиональное обучение, позволяющее поддерживать уровень квалификации работников;

• определяет тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала;

• способствует сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Чтобы определить потребность организации в работниках, необходимо определить, под влиянием каких факторов эта потребность формируется.

56

Организация является открытой социальной системой, и ее потребность в рабочей силе возникает под воздействием как внутренних (внутриорганизацион-ных), так и внешних факторов.

Внутренние факторы. В первую очередь потребности в рабочей силе зависят от стоящих перед организацией целей. При наличии стабильной долгосрочной ориентации потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, при изменении стратегии организации в области продукта, рынков, потребности как в численности, так и квалификации работников могут существенно измениться. Другим существенным фактором является внутри-организационная динамика рабочей силы — увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и др.

Внешние факторы.

Развитие техники и технологии может кардинальным образом изменить потребность в рабочей силе.

57

Значительно снижает ее, например, внедрение робототехники, персональных компьютеров, и это необходимо предусмотреть. >,

Довольно сложно адекватно реагировать на политические изменения, например, в законодательстве (налоговый режим, трудовые отношения), в создании определенного политического климата в стране, что может или способствовать развитию деловой активности в стране путем сокращения издержек на рабочую силу, или препятствовать этому.

В наибольшей степени потребность в рабочей силе зависит от конкуренции и состояния рынка сбыта. Так, усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке приводит, как правило, к сокращению численности сотрудников, в то время как быстрорастущий спрос на продукцию обусловливает необходимость набора дополнительной рабочей силы.

Таким образом, непредсказуемое влияние разнонаправленных факторов осложняет применение общепринятых методов и процедур планирования потребности в кадрах.

Современные организации используют разные способы определения потребности в человеческих ресурсах — от самых простых методов до сложных многофакторных моделей.

Экстраполяция — наиболее распространенный метод, который заключается в перенесении нынешней ситуации (пропорций) в будущее.

58

Метод экспертных оценок — основывается на использовании мнений специалистов, причем в качестве экспертов выступают руководители подразделений. Используются групповые обсуждения, письменный обзор, независимая экспертиза, метод Дельфи (согласованные оценки). К достоинствам метода следует отнести использование знаний и опыта линейных руководителей. Недостатки связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, нельзя исключать и субъективность их суждений.

Теперь кратко остановимся на группе балансовых, нормативных и математико-статистических методов.

Балансовый метод основывается на соответствии ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. При планировании занятости персонала применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затрат трудовых ресурсов на единицу продукции (рабочего времени, расхода фонда заработной платы и др.). К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности, управляемости. Нормативный метод может использоваться как самостоятельно, так и в качестве дополнительного к балансовому.

Математико-статистические методы сводятся к оптимизационным расчетам по заданным критериям на основе различного рода моделей. Возможности применения в сфере кадрового планирования ограничены крупными организациями ввиду высокой цены и необходимости приобретения специальных навыков.

59

Существует ряд планов по персоналу: планы-цели, планы-программы, оперативные планы.

Рассмотрим содержание и порядок составления среднесрочного (2—3 года) плана потребности в кадрах.

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Первый этап анализа и оценки базируется на объективных характеристиках: личностные характеристики работников (возраст, пол, общий стаж, распределение по уровню квалификации, стаж в организации); потери времени по разным причинам; характер занятости (полная или частичная, временная или постоянная); рабочие места, режим работы; условия труда; основная и дополнительная оплата; социальные выплаты и др.

Вторым этапом является прогнозирование потребности в кадрах и их наличия в будущем по подразделениям, специальностям, квалификационным группам, источникам покрытия; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; необходимых изменений условий труда и форм вознаграждения.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах (производственных, маркетинговых, инвестиционных, финансовых), и прогнозируется на основе их анализа. Дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки. Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей

60

потребностью и фактическим наличием кадров на начало планируемого периода.

Третий этап состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечение, высвобождение, продвижение кадров, замещение ключевых штатных должностей, адаптация, обучение и повышение квалификации; действия на рынке труда; изменение заработной платы; финансирование соответствующих мероприятий (например, план подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства или план мероприятий по высвобождению и перемещению рабочей силы).

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае требуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале приводится на рис. 11.

Кадровое планирование в организации реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединяемых в оперативном плане работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 12.

На основании сравнения плана с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо запол-

шть. После чего начинается процесс приема на работу,

остоящий из нескольких стадий:

* детализация требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие;

* подбор кандидатов;

• отбор кандидатов;

• оформление на работу.

61

Рис. 11. Схема планирования потребности в персонале.

62

Рис. 12. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.

63