2.3. Мотивация и контроль как составные части управления человеческими ресурсами

Важным условием кадровой стратегии является создание систем мотивации и контроля, которые распространяются на весь коллектив.

433

Завершением процесса адаптации по существу является принятие или непринятие новым сотрудником норм и ценностей, составляющих элементы организационной культуры.

Успех адаптации во многом зависит от того, насколько этот процесс организационно подготовлен со стороны администрации, т.е. от следующих причин:

¦ рабочего места;

¦ проинформированы ли коллеги о новом члене коллектива;

¦ подготовлены ли все документы, которые должны дать представление новичку об условиях его работы;

¦ выделен ли конкретный член коллектива для бытовой адаптации нового сотрудника.

Следует официально представить нового сотрудника, ознакомить его с членами коллектива, с которыми он будет связан в первые дни (непосредственный руководитель, коллеги и т.д.), проинформировать его об уровне оплаты труда, премиях, льготах и т.п., а также о формах контроля, которым он должен будет подчиняться.

Как правило, в настоящее время всем вновь принятым сотрудникам назначается испытательный срок, в течение которого желательна беседа с руководителем подразделения, а по его истечении должен быть оформлен документ, где будут зафиксированы права и обязанности работодателя и работника, условия оплаты труда, санкции и поощрения.

Мотивация — это процесс побуждения себя или других к достижению определенных целей с соответствующим уровнем эффективности.

Однако существуют определенные общие закономерности и принципы, которые позволяют руководителю создать достаточно квалифицируемую систему мотивации.

В зависимости от того, какие задачи преследует мотивирование, можно выделить его два основных типа.

Первый состоит в том, что путем системы внешних воздействий на работника вызываются к действию его определенные мотивы, побуждающие осуществлять определенный тип поведения, желательный для организации. Для того чтобы использовать этот способ, необходимо хорошо знать мотивы поведения сотрудников и механизм, приводящий в действие эти мотивы.

Второй тип мотивирования значительно сложнее. Он состоит в том, что мы создаем у наших сотрудников определенную мо-тивационную структуру, т.е. создаем внешние условия, которые побуждают человека самого вести себя так, чтобы удовлетворить свои потребности тем способом, который наиболее эффективен для организации. Этот тип мотивации опирается на очень тщательное исследование персонала, образовательную и воспитательную работу. Он требует значительно большего времени, однако приносит гораздо больший эффект, поскольку является как бы самовоспроизводимым каждым сотрудником в зависимости от создаваемых руководством внешних условий.

Система мотивации эффективна только в том случае, если она включает наряду с поощрениями и санкции. По оценкам психологов, оптимальное соотношение стимулов и санкций 70—80% к 30—20%, т.е. похвала должна быть использована чаще, нежели санкция. Но в реальной жизни соотношение совершенно иное и во многих организациях превалируют моральные, а иногда и материальные санкции.

В основе построения системы мотивации лежат содержательные и процессуальные теории мотивации.

Первые исходят из того, то основой мотивационной системы должны быть потребности человека, состав и степень важности которых чрезвычайно индивидуальны. Они меняются под воздействием огромного комплекса условий. Периодически некоторые потребности отпадают, некоторые возобновляются, появляются новые, связанные с изменением жизненных ситуаций или состоянием саморазвития.

Основными факторами, влияющими на характер потребностей, являются пол, возраст, географическая среда, профессия, воспитание, характер и многие другие. Эти обстоятельства требуют постоянного внимания и тщательного изучения.

Впервые классифицировал и тщательно определил потребности А. Маслоу, который исходил из трех допущений относительно человеческой природы:

1) потребности людей никогда до конца не могут быть удовлетворены;

2) частичное или полное неудовлетворение потребностей побуждает человека к действию;

3) человеку всегда свойственна иерархия потребностей, в рамках которой основные базисные первичные потребности (физиологические, безопасности) находятся на нижних уровнях иерархической лестницы, а потребности более высокого уровня (причастность, уважение, самореализация) — на верхних.

Д. МакКлеланд дополнил классификацию А. Маслоу потребностями во власти, успехе и принадлежности к группе.

Определенный вклад в содержательную теорию мотивации внес Ф. Герцберг, который разделил мотивационные факторы на гигиенические и мотивирующие. Он не считал условия и гарантии работы, получаемую заработную плату и психологический климат в коллективе мотивирующими факторами. По мнению Ф. Герцберга, это гигиенические условия, которые поддерживают трудовую активность, но ни в коем случае не мотивируют ее качества. Основные выводы, сделанные Ф. Герцбергом, сводятся к следующему: менеджеры не должны использовать гигиенические факторы как мотивирующие, поскольку это не приносит результата, и потому на них не стоит тратить времени и средств. Одновременно с этим он считал, что до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности, процесс мотивации вообще не осуществляется.

Процессуальные теории обратили внимание на организацию мотивации с точки зрения ее объекта («теория ожиданий», «теория справедливости»).

Модель Портера—Лоулера включает пять переменных: затраченные работником усилия, восприятие им процесса труда, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения работника.

Мотивационный механизм, действующий в организации, дол-, жен быть настроен на наиболее полную реализацию развивающихся потребностей работника. Для этого руководителю необходимо хорошо представлять, каковы потребности его сотрудников и как организовать жизнь организации в целом, а также ее отдельных подразделений, чтобы эти потребности были удовлетворены в реальной ситуации организации. Правильно выстроенная мотивационная система должна обеспечивать определенный тип производственного поведения работника или группы работников, к которым применяется данная система мотивации: рутинный или инновационный.

Системы мотивации должны быть понятны работникам, представляться их основной массе справедливыми и быть реалистичными для их использования на практике. Они должны исходить из основных целей бизнес-организации и соответствовать основным принципам ее организационной культуры, динамично развиваться и способствовать обеспечению соответствия организации требованиям внешней среды. Реальное производственное поведение каждого работника складывается под действием трех основных факторов: «надо выполнить определенное задание» — «могу это сделать» — «хочу это сделать». Фактор «надо» отражает понимание данным конкретным сотрудником стандартов правил поведения, принятых в той организации, в которой он работает. Фактор «могу» отражает потенциальные возможности работника, его квалификацию, знания и умения. Фактор «хочу» отражает степень его мотивации к труду в рамках правильного организационного поведения, действующего в данной организации.

Правильно организованная мотивационная система должна удовлетворять следующим критериям:

¦ любые действия персонала фирмы, в том числе руководства, должны быть системны;

¦ большинство людей испытывают радость от работы, неся ответственность за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам. Большое значение имеет адресное признание результатов деятельности сотрудника начальством, коллегами, контрагентами;

¦ на своем рабочем месте каждый хочет максимально проявить себя, участвовать в принятии решений, затрагивающих его компетенцию, консультировать других по проблемам, входящим в его компетенцию;

¦ критерии оценки деятельности должны быть достижимыми и мобилизующими, чтобы не обижать сотрудников и не порождать у них пессимизма;

¦ любая инициатива по улучшению собственного труда и деятельности фирмы должна быть поддержана руководством;

¦ человеку важно чувствовать, что он необходим коллективу, но это не должно способствовать заносчивости;

¦ успех в достижении цели, к которому человек приложил силы, будет способствовать повышению интереса к работе;

¦ успех, особенно если он потребовал дополнительных усилий от сотрудника, должен реализовываться в материальных и моральных стимулах;

¦ доступность и достоверность получаемой информации, особенно касающейся условий и качества его труда, демонстрирующей реальное положение сотрудника в служебной иерархии;

¦ максимально возможная степень самоконтроля на весь период выполнения задания;

¦ установление заданий, которые требуют повышения квалификации, и обеспечение возможности реализации этой задачи.

Применяемые в настоящее время мотивационные системы включают материальные и нематериальные методы стимулирования и санкций. Среди материальных методов главное место занимают экономические — денежные и неденежные.

Денежные формы — заработная плата всех видов, премии, льготы, пособия.

В компании «Автоспеццентр» до кризиса соотношение для менеджеров составляло 50/50, сегодня 20/80.

В компании «Эльдорадо» до 2009 г. заработная плата продавца составляла в Москве 30 тыс. руб. при выполнении плана. Сейчас гарантированный минимум 8 тыс. руб., остальное — комиссионные. Гарантированный минимум определяется исходя их объема финансовых ресурсов (5—6% от выручки).

Комиссионные формируются в процентах от прибыли по продаже отдельных групп товаров:

¦ телевизоры;

¦ холодильники, стиральные машины;

¦ компьютеры, цифровые фотоаппараты, сотовые телефоны;

¦ диски, игры, фильмы.

75% комиссионных получают продавцы, 25% — дирекция.

Внедрение новой системы не изменило средней заработной платы (25 тыс.—30 тыс. руб.), но резко дифференцировало ее уровень у отдельных продавцов, доходы у лучших достигают 180 тыс. руб. Те, кто не сумел вписаться в новые условия, предполагающие освоение дополнительных навыков и самых современных методов торговли, увольняются сами.

В уже упомянутом выше «Автоспеццентр» оплата труда учитывает эффективность каждого работника, исчисляемую по четырем показателям: выручка на одного человека, валовая прибыль, чистая прибыль, издержки. Идея такого подхода была сформулирована К. К. Жилеттом: «Менеджеры должны давать результат или искать себе другую работу». Как общую тенденцию можно отметить сокращение оплаты труда высшего менеджмента и снижение заработной платы среднего менеджмента на 25—30%.

Неденежные формы мотивации — социальный пакет, состав которого зависит от экономического состояния фирмы, но, как

правило, он включал оплату домовых мобильных сетей, мобильных телефонов, обедов. Сейчас его состав резко сократился.

Интерес представляет такая форма мотивации, как скидки в определенных магазинах, при покупке туристических путевок и т.п. по системе «кафетерий». За определенные достижения в работе начисляются баллы, которые суммируются за месяц, год и затем могут быть «отоварены» определенными товарами или услугами по выбору работника. «Меню кафетерия» определяется на основе возможностей фирмы.

Некоторые крупные американские компании применяли групповую мотивацию в форме совместной поездки на спортивные состязания, полете на воздушном шаре, участия в киносъемке в качестве массовки и т.п. Все разнообразные формы себя оправдывали и вновь будут использоваться.

Успешность экономических методов зависит от покупательной силы денег, товарного их обеспечения, доходчивости системы и признания ее справедливой теми, на кого она распространяется.

В настоящее время все более широкое распространение получает управление по целям, широко применяемое американским менеджментом. Система чрезвычайно проста и наглядна: каждое подразделение и каждый сотрудник получают от руководства шкалу целей и соответствующую ей шкалу вознаграждений.

Сейчас управление по целям тесно связано с системой КР11. При разработке КР1 необходимо учитывать следующее.

1. Каждый показатель должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь, в том числе и сотрудник, результативность работы которого оценивается с помощью данного показателя.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимыми, но в то же время являться стимулами.

3. Каждый из показателей должен находиться в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, сотрудники отдела продаж при выполнении плана по привлечению новых клиентов (КР1 — количество новых клиентов, привлеченных за период) могут рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана премия не выплачивается.

5. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы их можно было сравнить в двух аналогичных ситуациях. Например, нельзя подвергать сравнению среднедневную выручку (на один чек за день) магазина, расположенного в городе областного масштаба, и торговой точки такого же формата, но находящейся в глубинке.

Перечень КР1 и их числовые значения для основных производств вытекают из выполняемых психологических или управленческих функций. При этом, если речь идет о работниках или подразделениях, выходящих на клиентов, имеет смысл использовать диаграмму потребителей, т.е. опросить клиентов, какие показатели им представляются основными.

Обогащение труда носит в основном характер морального поощрения, предполагающего свободный режим работы, самоконтроль, возможность использования определенной части ресурсов по собственному усмотрению.

Система участия, в свою очередь, может быть поделена на две части: участие в принятии решения и участие в собственности. Участие в принятии решения в наиболее завершенной форме реализуется в классическом японском менеджменте, где все производственные решения принимаются коллективно и каждый член коллектива высказывает свои предложения по достижению цели, что позволяет реализовать потребность в причастности, уважении и самореализации. Создается феномен групповой ответственности и как результат — всемирно известные скорость и качество японской системы реализации решения.

Участие в собственности заключается в продаже сотрудникам (обычно менеджерам) по достижении 3—5-летнего стажа пакета акций компании на достаточно крупную сумму (до 20 ООО долл. США) на льготных условиях (опцион, частичная — до 25% скидка с действующей цены и т.д.).

Контроль представляет собой функцию менеджмента, призванную способствовать наиболее эффективному достижению целей путем систематического сопоставления стандартов, сформулированных стратегией и фактических результатов, достигаемых отдельными лицами или коллективами людей.

Следует категорически отказаться от понимания контроля как карательной функции, хоть иногда приходится по его результатам прибегать к карательным действиям. Смысл контроля состоит в предупреждении потерь и ошибок, распространении наиболее эффективных методов труда. Такой подход к контролю опирается на особенности человеческой натуры, не порождает напряжения в коллективе, формирует атмосферу доверия — важное условие социальной эффективности труда. Нельзя пренебрегать социальными аспектами процесса контроля: в нем должны активно участвовать все сотрудники, стремясь максимально внедрить самоконтроль. Успешность во многом определяется принципами его организации.

Принципы и методы осуществления контроля играют решающую роль не только в скорости достижения целей, но и в создании комфортного психологического климата в коллективе. Правильное осуществление контроля должно базироваться на следующих принципах:

¦ контроль должен быть органической составляющей системы управления, а не чрезвычайным происшествием. Сроки и методы контроля должны быть доведены до каждого сотрудника в момент поступления на работу или в случае изменения этих сроков и методов;

¦ контроль должен носить всеобщий характер, т.е. касаться всех сотрудников;

¦ нарушение этого принципа на практике, независимо от того, практикуется ли контроль как поиск виновных в негативных результатах или метод поощрения результатов успешной работы, порождает в коллективе ощущение несправедливости и приводит к деструктивным конфликтам;

¦ контроль должен быть направлен на решение крупных проблем, а не носить мелочный, унижающий людей характер;

¦ методы контроля (явный или скрытый) должны определяться исходя из особенностей коллектива;

¦ подведение итогов контроля должно осуществляться в тактичной форме и не создавать конфликтной ситуации в коллективе.

По видам контроль делится на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль предшествует процессу производства, осуществляется в процессе приема на работу. Цель его — определить у принимаемых в коллектив наличие необходимых компетенций, черт характера путем применения тестов, собеседований. Текущий контроль осуществляет регулирование повседневной деятельности работников в онлайновом режиме и позволяет устранить возникающие в работе отклонения и нестыковки. Заключительный контроль — оценка результатов труда (готовый продукт, услуга).

Процесс контроля состоит из трех этапов.

1. Определение стандартов контроля, т.е. цели процесса и допустимых отклонений от него, не подлежащих дополнительному контролю, информация сотрудников.

2. Сопоставление фактических результатов с запланированными. Если отклонений нет или они не отличаются от допустимых в п. 1, процесс контроля завершен. Если нет, осуществляется третий этап.

3. Во-первых, производится проверка стандартов контроля. Если они необоснованны, стандарты меняются и контроль начинается заново. Если стандарты обоснованны, анализируется процесс (продукт), устраняется причина, процесс повторяется начиная со второго этапа и осуществляется до тех пор, пока не достигнет стандарта.

Приведем пример осуществления контроля.

Система контроля поручений включает следующие.

1. Документацию всех поручений и свод их в банк по рубрикам. Программа Microsoft Outlook. Секретарь ведет банк, предоставляя ежедневную информацию о выполнении поручений, и фиксирует по датам поручения.

2. Фиксацию поручений в момент беседы с сотрудником или просмотра почты и передачи секретарю.

3. Разработку и внедрение бланка контроля: что сделать, кто делает, срок, дата.

4. Осуществление контроля. Секретарь ежедневно открывает банк, отмечает, что сделано, что не сделано, информирует руководителя.