2.3. Изменения в организационных структурах управления

Организационные структуры управления постоянно развиваются и совершенствуются. Процесс перехода от одной структуры к другой получил название проектирования организационных структур управления.

¦ В какой мере действующая структура отвечает целям и задачам, стоящим перед предприятием?

¦ Каковы ее основные недостатки (если таковые имеются)?

¦ Каким требованиям должна отвечать новая структура?

РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы

В процессе анализа следует использовать определенные количественные и качественные показатели, позволяющие выявить эффективность действующей структуры. К числу таких показателей можно отнести гибкость структуры управления, ее прогрессивность, затраты на управление и ряд других.

Во-вторых, осуществляется разработка новой структуры. При этом используются различные подходы, один из них — экспертный. В соответствии с данным методом к процессу разработки новой структуры управления привлекаются эксперты. Они могут осуществлять оценку (экспертизу) уже разработанной структуры управления либо самостоятельно разрабатывать новую структуру. Нередко для проектирования структур применяется и другой подход — метод аналогий. В этом случае за основу новой структуры принимается структура, применяемая в аналогичных организациях. Среди методов проектирования можно назвать также системный подход, структуризацию целей, организационное моделирование и др.

В-третьих, определяется эффективность вновь разработанной структуры. За основу в этом случае берется вклад структуры управления в конечный результат работы предприятия, выражаемый в соответствующих показателях.

В современных условиях многие компании стоят перед необходимостью радикальной реорганизации своей структуры.

1. Многие современные компании перестраивают традиционные организационные структуры. Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры нередко сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных, уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней управления, быстро реагирующим на изменения и открытые для нововведений. В крупных компаниях, в частности, число управленческих структур сокращается с 8—12 до 3—5. Тем самым уменьшается число промежуточных звеньев между руководителями и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами. Деятельность каждого менеджера приближается непосредственно к удовлетворению запросов потребителей.

2. Повышается творческая и производственная инициатива персонала компаний. Передовые офисные технологии, наделение сотрудников дополнительными полномочиями, использование

ГЛАВА 2. Организационные структуры управления компанией

самоуправления открывают для менеджеров новые возможности в области применения созидательного потенциала компании. Можно привести опыт компании General Electric, в которой организационные изменения, осуществляемые менеджментом, позволили повысить производительность труда персонала на 20% в год и снизить расходы подразделений на 30%.

3. Меняется характер взаимоотношений головной и дочерних компаний. Руководителям отделений и филиалов компаний предоставляются более широкие полномочия в решении производственных и коммерческих вопросов, в частности право самостоятельно определять маркетинговую политику, заключать договоры с поставщиками и потребителями, проводить рекламные кампании, определять методы подбора персонала. Особое внимание при этом уделяется средствам коммуникаций, позволяющим координировать действия всех предприятий компании.

4. Приоритетное значение придается нововведениям в деятельности компаний. Инновации рассматриваются как необходимое условие расширения рыночных позиций.

Итак, организационная структура управления занимает особое место в развитии фирмы. К основным элементам в ней относятся звенья, уровни и связи. Структуры управления должны отвечать определенным требованиям, таким, в частности, как целевой характер, гибкость, простота, экономичность и перспективность.

Среди организационных структур выделяют линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и дивизио-нальную. Каждая из них имеет как положительные стороны, так и недостатки. При проектировании организационных структур выделяют три основных этапа: оценку действующей структуры, проектирование новой структуры управления и оценку эффективности.