5.1. Этапы разработки стратегии

Процесс разработки стратегии включает определенную последовательность действий (рис. 5.1).

Определение миссии

Постановка целей

Анализ возможных стратегий

Выбор корпоративный стратегии

Рис.

Формирование навыков разработки стратегии является необходимым звеном компетентного управления на всех уровнях.

Разработка стратегии начинается с определения миссии. Миссия — это главная цель фирмы, показывающая ее назначение. При определении миссии за основу берутся общественные потребности, поэтому не рекомендуется называть в качестве миссии прибыль. Прибыль — это один из важнейших показателей работы фирмы, но он выражает интересы прежде всего самой фирмы. Потребителя интересуют вполне конкретные вопросы: качество товара фирмы и его цена. Меньше всего его волнует то, получает или не получает фирма прибыль. Для определения миссии необходимо ответить на ряд вопросов.

¦ Какие общественные потребности удовлетворяет фирма?

¦ Как эти потребности удовлетворяются?

¦ В чем состоит преимущество фирмы?

Приведем примеры формулировок миссии. Например, торговый дом «ТД Русьимпорт» определил свою миссию так: «Мы несем культуру винопития в России». Компания Eastman Kodak видит свою миссию в том, чтобы «стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении».

Следующий этап в разработке стратегии — постановка целей. Миссия — это хотя и ведущая цель, но это лишь одна из целей.

Рис. 5.2. Виды целей

Общефирменные цели показывают основные направления развития фирмы. При их определении на одном из первых мест стоит прибыль. Количество общефирменных целей не должно быть большим. Что касается целей подразделений, то они конкретизируют общефирменные цели.

Цели компании определяют характер действий по их достижению.

Деловая ситуация

Руководство южнокорейской корпорации Samsung сделало заявление о своем намерении серьезно «подвинуть» на рынке бытовой электроники ее бесспорного лидера — компанию Sony. И никакого секрета из того, как они намереваются этого добиться, не делается. Стратегия Samsung не только открыта, но и проста: научиться производить на таком уровне, как Sony, но по цене на 15—20% дешевле. Именно в этой ценовой нише находится сегодня продукция корейских производителей. Очевидно, что они своего определенно добьются, поскольку:

• цель достойная — непростая, но вполне реалистичная;

• обещание потребителям сделано и не выполнить его — значит, «потерять лицо», а страшнее этого на Востоке ничего нет;

• цель компании вполне понятно определяет задачи ее менеджеров на любом уровне «иерархии»;

• рабочим послан определенный сигнал, чего именно руководство компании ожидает от них (работать, как японцы, а получать, как корейцы);

• появляется надежный инструмент контроля и оценки управленческих решений: любое действие проверяется на соответствие поставленной цели.