Задать вопрос юристу
 <<
>>

Делегирование полномочий

У каждой должности есть определенные полномочия, т. е. совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников, отвечающих за самостоятельный участок работы.

Сегодня руководитель, осуществляя выработку стратегии, контроль и общее управление, решение менее значительных проблем возлагает на своих подчиненных, обладающих знаниями и опытом, и для этого передает им необходимые права, как бы «во временное пользование». При этом власть не распыляется, а тиражируется и сосредоточивается на нужном уровне. Происходит рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между отдельными лицами и коллективами.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу прав и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их вы

118

полнение. Ответственность в контексте управления представляет собой обязательство выполнять порученные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Общий подход заключается в том, что делегировать полномочия нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых нижних этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Обычно рекомендуется делегировать следующие виды полномочий:

• решать частные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), часто рутинную по исполнению, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

• присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

В то же время не делегируется ни при каких обстоятельствах решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или ее структурного подразделения; особо важных и срочных вопросов, предполагающих действия в условиях повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, а также вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Преимущества делегирования очевидны. Делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных проблем, дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных,

119

выявить для себя возможных преемников при продвижении наверх или уходе на пенсию. Подчиненным это позволяет максимально проявить свои способности и знания, приобрести опыт, продемонстрировать собственные возможности, создавая этим «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице, да и в целом испытывать удовлетворенность от новой работы.

Несмотря на свои несомненные достоинства, делегирование и по сей день остается одним из наиболее непонятых, непопулярных и неправильно применяемых приемов в управлении. Типичными препятствиями для делегирования являются:

— мнение руководителя, что он сам может выполнить данное задание лучше подчиненного;

— неумение перепоручить ответственность при распределении заданий, отсутствие у руководителя организаторских способностей;

— отсутствие опыта работы;

— неуверенность в себе;

— боязнь попасть в разряд нелюбимых руководителей;

— позиция «ошибок допускать нельзя!»;

— недоверие по отношению к подчиненным;

— нежелание служебного роста своих подчиненных;

— опасение потерять престиж.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по следующим причинам:

— нежелание самостоятельно работать из-за нехватки знаний, компетентности в данном вопросе;

— отсутствие веры в себя и страх ответственности за возможные ошибки;

120

— боязнь показаться умнее руководителя, недоверие к нему;

— перегруженность другими обязанностями;

— недостаток информации, ограничивающий реальные возможности.

Для повышения эффективности делегирования полномочий специалисты называют следующие принципы.

1. Принцип диапазона контроля.

2.

Принцип фиксированной ответственности.

3. Принцип соответствия прав и обязанностей.

4. Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень.

5. Принцип отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему. Есть предел объема работ и число подг чиненных, которыми может эффективно управлять один человек. Этот предел и называется диапазон контроля. Нет способа подсчета идеального числа работников. Главными факторами, определяющими диапазон эффективного контроля, являются: способности руководителя, способности подчиненных, их мотивация, территориальное размещение, важность работы.

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее передавшего. Ответственность остается фиксированной, т. е. закрепленной за теми управляющими, которые располагали ею вначале. Делегирование — это процесс разделения ответственности с подчиненными, но отнюдь не освобождения от нее.

121

Принцип соответствия прав и обязанностей.

Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей.

Наиболее частой ошибкой является непредоставление подчиненному прав, необходимых для успешного выполнения возложенных на него обязанностей.

Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень подчиненных, способных его выполнить. Типичные ошибки: директор сортирует приходящую почту, хотя с этим справился бы и его секретарь. Инженер сам печатает свой отчет, это можно поручить машинистке и др.

Обычно этот принцип нарушается по одной из двух причин: либо о нем не знают или забыли, либо уступают естественному желанию вернуться к привычной рутине, уклониться от творческой работы, которая всегда тяжелее.

Принцип отчетности по отклонениям. О всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. Снизить до минимума доклады о нормальном выполнении плана.

Некоторые методы делегирования полномочий представлены в приложениях 7, 8.

<< | >>
Источник: И.А. Оганесян. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. 2000 {original}

Еще по теме Делегирование полномочий:

  1. 8.2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЛНОМОЧИЙ
  2. 7.2. Процессы делегирования полномочий
  3. ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ПСИХОЛОГИЯ.
  4. § 3. Делегирование полномочий
  5. 6.4.1. Делегирование полномочий и ответственности
  6. 6.7. Делегирование полномочий и распределение ответственности
  7. 8.5. Принцип делегирования полномочий
  8. 52. Основные правила делегирования полномочий.
  9. 6.4.2. Проблемы делегирования полномочий
  10. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИИ
  11. Делегирование полномочий и ответственности
  12. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В КАЧЕСТВЕ РЫЧАЖНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
  13. Делегирование полномочий: стратегии найма специалистов
  14. Принципы правильного делегирования
  15. Делегирование
  16. А3. Форма для самоконтроля: барьеры делегирования
  17. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И ПОЛИТИЧЕСКИЙ ФЕТИШИЗМ
  18. А2. Форма для самоконтроля: проведение делегирования
  19. § 57. Общие начала доверительного поручения. - Акт полномочия. - Для чего он нужен. - Предполагаемое или фактическое полномочие.
  20. 3. Порядок учреждения и ликвидация должности нотариуса. Наделение нотариуса полномочиями и прекращение его полномочий.