3.3. Бюджетирование как инструмент и технология финансового планирования

Бюджетирование — это совокупность процессов управления финансами компании, позволяющих создать предпосылки для достижения целевых установок на основе сбалансированности доходов и расходов; его главная цель — повышение эффективности работы организации на базе планирования движения всех видов ресурсов на будущий период.

Функции бюджетирования. С позиции выполняемых функций бюджетирование выступает:

¦ инструментом финансового планирования, когда бюджет рассматривается как сводный финансовый план, в котором представлены основные стоимостные параметры деятельности компании;

¦ основой принятия решений, обеспечивающих реализацию планов, включая стратегические; разработка бюджета предполагает создание набора сценариев, каждый из которых учитывает возможные изменения внешней и внутренней среды компании;

¦ системой, обеспечивающей временную и функциональную координацию действий на всех уровнях управления компанией;

¦ основой контроля, создающего предпосылки для своевременного регулирования и корректировки финансового управления, в том числе улучшения качества финансового планирования и обеспечения его полномасштабной реализации;

¦ базой для формирования эффективной коммуникационной среды',

¦ средством делегирования полномочий и инструментом мотивации;

¦ активной формой обучения менеджеров, способствующей росту их знаний и деловых компетенций в области финансового управления и пониманию роли и значимости каждого подразделения и работника в повышении ценности продуктов компании для клиентов.

Анализ вышеперечисленных функций показывает, что внедрение бюджетирования способствует кардинальному преобразованию качества менеджмента во всех сферах ФХД, концентрирует и направляет усилия всей организации и каждого отдельного менеджера на выполнение миссии компании. Обеспечивая прежде всего сбалансированность доходов и расходов и рациональное расходование ресурсов, оно создает условия для стабильного увеличения денежных потоков.

Бюджетная структура. Бюджетирование реализуется путем формирования бюджетов, рассматриваемых как планы, заданные в стоимостном выражении на установленный временнбй период. Основой бюджетирования является генеральный бюджет (Master Budjet, мастер-бюджет), представляющий собой систему взаимосвязанных бюджетов, выражающих в структурированной форме ожидания объемов продаж, расходов и других параметров бизнеса в плановом периоде. Генеральный бюджет включает два основных блока: блок операционных бюджетов и блок финансовых бюджетов (рис. 3.2).

Операционные бюджеты. Блок операционных бюджетов включает бюджеты продаж, запасов готовой продукции, производства, производственных затрат (материальных, трудовых, общепроизводственных), бюджеты затрат (на НИР и ОКР, маркетинг, продажу продукции, послепродажное обслуживание и управленческие расходы); его завершающим элементом является бюджет доходов и расходов (БДР). Бюджет продаж — это первый шаг в процедуре разработки операционных бюджетов и создания альтернативных вариантов, основой которого является общая стратегия развития бизнеса с учетом ограничивающих факторов: покупательского спроса и имеющихся производственных мощностей. Второй шаг — составление бюджета производства и бюджета запасов готовой продукции. Бюджет производства предполагает формирование бюджетов прямых переменных расходов (материальных и трудовых), а также системы бюджетов постоянных (общепроизводственных) расходов.

635

ГЛАВА 3. Основы финансового планирования

Рис. 3.2. Схема формирования генерального бюджета

Формирование перечисленных бюджетов позволяет определиться с параметрами бюджетов подразделений, предоставляя возможность установить контроль над затратами в местах их возникновения. При формировании бюджетов подразделений в совокупности всех затрат выделяются: а) постоянные и переменные, б) регулируемые и нерегулируемые — что необходимо для организации контроля над расходами на основе гибкой сметы. Итогом является бюджет себестоимости продукции, в рамках которого определяются общие затраты на производство и себестоимость единицы продукции. Сформированные бюджеты позволяют создать БДР, который формирует главную часть прогнозного «Отчета о прибылях и убытках», относящуюся к операционной деятельности.

Финансовые бюджеты. Построенные операционные бюджеты компании консолидируются и позволяют приступить к разработке блока финансовых бюджетов:

¦ бюджета капитала и инвестиций;

¦ бюджетного баланса;

¦ бюджета движения денежных средств (БДЦС).

Сформировав мастер-бюджет, можно оценить динамику финансового потенциала компании. В случае если полученные прогнозные параметры не отвечают заданным нормативам, необходимы поиск новых решений и дальнейшее моделирование альтернативных сценариев развития. Эффективность внедрения бюджетирования непосредственно зависит от выполнения ряда условий:

¦ финансовые планы компании должны быть доведены до сведения всех менеджеров — участников бюджетного процесса;

¦ разработчики бюджетов должны своевременно информировать высший менеджмент компании о реальной достижимости (недостижимости) параметров бюджета;

¦ параметры бюджета должны определяться на основе расчетов с исключением формирования их «от достигнутого».

В западной литературе1 предлагается пять основных моделей бюджетирования, позволяющих существенно повысить результативность процессов финансового планирования и контроля:

¦ процессно-ориентированное бюджетирование (АВВ-бюджетирование) (Activity Based Budgeting);

¦ бюджетирование с нулевой базой (Zero Base Budgeting);

¦ ценностно-ориентированный менеджмент (Value Based Management);

¦ планирование прибыли (Profit Planning);

¦ динамические (непрерывные) бюджеты и прогнозы (Rolling Budgets & Forecasts).

Сегодня необходимость внедрения финансового планирования в компании, функционирующей в рыночной среде, уже ни у кого не вызывает сомнений.

1 CM.: Neely A., Bourne M. and Adams C. Better budgeting or beyond budgeting // Measuring business excellence. — 2005. — № 2.