5.2. Базисные бизнес-стратегии

После определения целей необходимо выбрать стратегические направления развития фирмы.

Необходимо определить и другие цели. В результате образуется иерархия целей (5.2).

поративные стратегии.

Базисные бизнес-стратегии можно представить следующим образом.

1. Концентрированный рост.

1.1. Усиление позиций на рынке.

1.2. Развитие рынка.

1.3. Развитие продукта.

2. Интегрированный рост.

2.1. Обратная вертикальная интеграция.

2.2. Вперед идущая вертикальная интеграция.

3. Диверсифицированный рост.

3.1. Центрированная диверсификация.

3.2. Горизонтальная диверсификация.

3.3. Конгломеративная диверсификация.

4. Сокращение.

4.1. Сокращение расходов.

4.2. «Сбор урожая».

4.3. Ликвидация.

Каждая из этих стратегий имеет свои особенности.

Концентрированный рост предполагает создание условий для наращивания сбыта существующего или нового продукта. Это может осуществляться различными методами, что определяет разнообразие подходов. Один из них — усиление позиции на рынке, что предполагает поведение фирмы на рынке таким образом, чтобы завоевать лучшие позиции для своих товаров на существующем рынке. Но может быть и другой подход. Развитие фирмы может происходить за счет поиска новых рынков для уже производимого продукта.

Несколько иначе развитие происходит в случае применения стратегии интегрированного роста. Здесь рост фирмы происходит посредством присоединения или усиления контроля над другими

Но интеграция может происходить не только по вертикали, но и по горизонтали. При такой форме интеграции происходит присоединение или усиление контроля над предприятиями, производящими аналогичную продукцию, т.е. интеграция происходит как бы в одной плоскости, по горизонтали.

Весьма широкое применение в практике бизнеса находит стратегия диверсификации. Ее применение означает, что рост фирмы осуществляется по разным направлениям. Данная стратегия может применяться тогда, когда рынок насыщен и фирме сложно на нем развиваться. Поэтому она начинает осуществлять поиск возможностей роста в других сферах деятельности и на других рынках.

Диверсификация может проводиться по-разному. Один из возможных путей — центрированная диверсификация. В этом случае центром бизнеса остается существующее производство.

108

бизнес-структурами. Обычно фирма прибегает к такой стратегии в том случае, когда находится в сильном бизнесе и не может использовать стратегию концентрированного роста. Интеграция может быть вертикальная и горизонтальная. Вертикальная интеграция имеет две разновидности (рис. 5.3).

1. Обратная вертикальная интеграция. Ее использование основано на том, что рост фирмы происходит за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма в этом случае либо приобретает предприятия-поставщиков, либо создает свои структуры, которые будут заниматься снабжением. Основная цель такой стратегии — уменьшить зависимость от поставщика.

2. Вперед идущая вертикальная интеграция. В данном случае фирма присоединяет к себе либо усиливает контроль над структурами, которые занимаются распределением продукции.

В то же время фирма вдет поиск новых направлений развития исходя из открывающихся возможностей. Другой способ дифференциации — горизонтальная диверсификация. Она предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Может использоваться и такая форма диверсификации, как конгломеративная диверсификация. Ее применение означает, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

Деловая ситуация

Если проанализировать опыт диверсификации российских и зарубежных компаний, то можно увидеть такую тенденцию, что не всегда вхождение в новую отрасль приносит ожидаемый эффект. Чем больше различия между бизнесами, которые входят в компанию, тем менее она успешна в целом. Не все умеют управлять диверсифицированным портфелем. К примеру, некоторое время назад по финансовым результатам группы АФК «Система» было видно, что прибыль и стоимость всего холдинга создаются в основном за счет прибыли МТС. Остальные бизнесы были либо близки к нулю по рентабельности, либо вообще убыточны. И если посмотреть на компании, которые входят в «Систему», то мы увидим, что они разнопрофильные. Например, компания «Балтимор» хотя и работает на разных рынках, но ее бизнесы связаны между собой по сырью, каналам дистрибуции, способам продвижения.

И еще одно опасное место в стратегии диверсификации. Российские компании, ставшие холдингами, часто плохо структурированы, не имеют четкой системы управления и распределения ресурсов. Например, логика движения финансовых потоков между бизнесами часто не понятна даже для топ-менеджмента. Руководители недоумевают, почему прибыль, заработанную их бизнес-подразделениями, забирают и направляют в другое подразделение.

Стратегия сокращения направлена на постепенное или форсированное свертывание бизнеса. Она имеет несколько разновидностей. Прежде всего к ним относится сокращение расходов. Ее основным содержанием является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение необходимых мероприятий по сокращению затрат. Другой разновидностью сокращения является «сбор урожая». В этом случае имеет место отказ от долгосрочных проектов в пользу получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Такая стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может приносить текущие доходы. При использовании данной стратегии происходит сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства. Если фирма не может дальше вести бизнес, то используется стратегия ликвидации. Бизнес закрывается, а высвобождающиеся активы направляют в другие сферы для более результативного использования.