<<
>>

Необходимость планирования

Принято считать – чтобы бизнес или марка нормально чувствовали себя на рынке, они должны развиваться в соответствии с долгосрочными программами и планами, в которых намечены конкретные пути реализации поставленных целей с учетом конкуренции.

Это «стратегия». План может быть составлен путем нахождения баланса тактических задач и бюджета компании, для чего достаточно проанализировать положение на рынке, имеющиеся в наличии ресурсы и прикинуть возможности их развития на ближайшие 1-3 года. Понятно? Не совсем. И правильно – такой путь формирования стратегии ошибочен. Несмотря на то что отдельные компании иногда задумываются над целями и задачами планирования, большинство предпочитает не связываться с разработкой неизвестно кому нужных стратегий. «Бюджет универсален», – считают они и даже не пытаются заглянуть в ближайшее будущее.

По данным Лоры. Козине1, лишь небольшое количество крупных и средних компаний Великобритании практикуют разработку развернутых планов, содержащих текущий и перспективный анализ положения компании, стратегию ее развития, перечень действий (кто, что и когда собирается делать) и бюджет. С другой стороны, 60 % компаний занимаются хоть каким-нибудь планированием. Для большинства компаний стратегия – это процесс формулирования ее действий в будущем, после того как им удастся стабилизировать свое положение на рынке. Так они реагируют на непредсказуемость рыночной конкуренции. Мы считаем, что стратегия должна ориентировать компанию на поиск оптимальных решений в случае возникновения непредвиденных ситуаций. Искусственные же планы, которые должны реализоваться в неизвестном нам будущем, создают не что иное, как иллюзию контроля. Одним словом, нерационально проведенное планирование опасно для здоровья вашей компании.

Фрэнк Мак Кенна1 как-то задумался, почему каждый водитель считает, что водит машину намного лучше, «чем средний автомобилист», и провел исследование данного феномена.

Практически каждый из участвовавших в нем водителей утверждал, что чувствует себя в большей безопасности, чем «средний автомобилист», и вряд ли попадет в аварию. У этой аномалии две причины: водители или большие оптимисты, либо верят, что они контролируют ситуацию на дороге. Однако те же самые люди, но только в качестве пассажиров, предполагают, что они когда-нибудь обязательно попадут в аварию. Куда же «испаряется» их природный оптимизм? Возникающая у водителя иллюзия контроля ситуации провоцирует быструю езду. Хороший спринтер пробегает 100 м дистанции за 10 секунд. А подержанный автомобиль с прицепом передвигается в пять раз быстрее, причем без особых физических усилий со стороны человека.

План позволяет бухгалтеру или банковскому менеджеру осуществлять контроль. Они не расстанутся с деньгами до тех пор, пока не увидят разумного плана их использования, который наглядно продемонстрирует, что денежные средства, отданные в чужие руки, непременно прирастут. Более того, условием выделения денег они поставят право ежемесячного контроля за ходом выполнения планов. Поэтому многие менеджеры рассматривают составление плана как тяжелую, но необходимую обязанность, без выполнения которой невозможно добиться финансирования проекта. Исследования Козине подтверждают, что главная причина планирования – контроль (32 %). Но в рассмотренных нами обстоятельствах планы дают менеджерам лишь иллюзию контроля ситуации, как и в случае с водителями. Опасность заключается в том, что средний менеджер непременно будет считать, что составленные им планы намного лучше средних. Это заблуждение.

Проблемы, возникающие при этом, включают в себя:

• Искажение оценки ситуации, изменения плана лишь в ответ на уже произошедшие (и далеко не всегда правильно интерпретированные) события.

• Неудачные шаги при принятии решений об изменении политики фирмы на рынке, вызванные необходимостью быстро и без подготовки реагировать на действия потребителей, розничной торговли или конкурентов.

• Ненужная сложность решений и непоследовательность предпринимаемых шагов.

• Сохранение того, что должно быть упразднено.

• Отсутствие гибкости, нежелание вносить изменения в уже утвержденные планы.

• Ротация менеджеров. Прошлые успехи и неудачи забываются, поскольку менеджеры не уверены, что им удастся сохранить посты в случае неудачи. Менеджеры марки/продукта в США и Великобритании переходят на другую должность раз в 16 месяцев (с учетом перемещений в одной компании). Очень немногим из них суждено разрабатывать план развития марки второй раз,

В свете вышесказанного не удивительно, что 60 % менеджеров, согласно исследованиям Козине, считают, что планирование неэффективно в принципе или не соответствует условиям производственной деятельности компании; 18 % управляющих не обладают ресурсами для планирования либо им приходится противостоять сильному сопротивлению в процессе планирования.

У компании должно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное стратегическое направление, а детали разрабатываются по мере продвижения вперед.

В основе возникающих проблем лежат непредвиденные изменения в деятельности компании и рыночной конъюнктуре. В условиях такой неопределенности эффективность планирования неизбежно снижается: вполне вероятно произойдет изменение ресурсной базы компании, в условиях трансформации необходима повышенная гибкость, отсутствует возможность сколько-нибудь обоснованных прогнозов развития ситуации. С другой стороны, медленные темпы изменений точно так же приводят к снижению эффективности планирования. То, что произойдет завтра, слишком похоже на то, что случилось вчера. Специалисты высокого класса учатся на собственном опыте, а значит, они могут всякий раз совершать одну и ту же ошибку, ведь практический опыт подсказывает им, что необходимость радикальной корректировки действий отсутствует.

Современные специалисты по стратегиям, такие как Гари Хэмел, приходят к выводу, что детальное планирование есть пустая трата времени. У компании должно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное стратегическое направление развития, а детали разрабатываются по мере движения вперед.

Решения, принимающиеся в последнюю минуту, вряд ли окажутся правильными, а преждевременные действия означают растрату ресурсов и времени. Эффективность планирования прежде всего зависит от понимания того, когда необходимо заняться планированием и в какой момент следует остановиться. Лучше всего начинать его немного позже, а останавливаться чуть раньше, чем подсказывает вам внутренний голос. Сужение области планирования приводит к экономии ресурсов и улучшению качества плана.

Итак, мы убедились, что необходимость планирования очевидна далеко не для всех. В случае значительных изменений или их полного отсутствия эффект реализации плана оказывается непропорционально низким в сравнении с усилиями по его составлению. Там, где требуются детально разработанные планы, они зачастую получаются в результате простой экстраполяции достигнутых показателей деятельности компании, что не позволяет говорить о сколько-нибудь эффективном планировании. В совместном с Бостонской консультационной группой исследовании мы обнаружили1, что процесс формального планирования не имеет никакого отношения к развитию марки или расширению ассортимента продукции: конкретные цифры появлялись в планах компаний только после того, как было принято решение о начале производства. Наши выводы подтверждают тезис о том, что управление планированием и принятие решения – два абсолютно разных, непересекающихся процесса.

Однако следует разграничивать эффективность планирования в том виде, в каком оно наиболее распространено сегодня, и его продуктивность в случае, когда планирование превращается из средства контроля в метод всестороннего обучения и совершенствования менеджеров компании.

Если разработанный в компании план оказался неудачным, причиной может быть одно из двух: либо сам план был плох, либо в процессе его исполнения были допущены серьезные ошибки. Мы живем только один раз. И можем сделать так, что будущее будет таким, каким бы мы хотели его видеть, – достаточно поставить цель, осознать свои возможности и правильно ориентироваться в условиях окружающей наш бизнес среды.

А потом, с учетом всех обстоятельств, разработать план маршрута к заветной цели. В жизни появляются не предусмотренные планом помехи? Ерунда. Лишь немногие планы не поддаются корректировке.

Главное при составлении плана – ответить себе на вопросы: какого рода практическими навыками вы обладаете, насколько хорошо вы ими владеете и как правильно использовать имеющиеся ресурсы. Каждая компания, каждый человек должны прежде всего ответить себе на эти вопросы, однако мало кто следует этому простому рецепту.

Обычно компании разрабатывают единственный вариант плана. В тех случаях, когда он вступает в противоречие с реальным положением дел, составляется новый его вариант. Многие компании начинают знакомиться с практикой планирования с составления бюджета. Когда выясняется, что реальный бюджет достоин занесения в «Красную книгу», руководство начинает формально относиться к планированию. Прекрасный образец такого подхода – разработанная Институтом дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса совместно с другими общеобразовательными заведениями программа «Лучшая практика»1, базирующаяся на положениях, понятных каждому бухгалтеру, но не учитывающих реальные жизненные ситуации. В основе программы лежит принцип постоянного неусыпного скрупулезного контроля. Как вам понравится такая фраза: «Достижению успеха способствует прежде всего строгий контроль, это неотъемлемая основная составляющая хорошего менеджмента»?

Аналогичным образом воспринимают мир инженерные работники: если ты построил правильную систему информации и управления, автомат будет действовать безупречно; если возникают проблемы, усиль систему контроля. А в результате мы имеем стратегические планы, бизнес-планы, долгосрочные планы, краткосрочные планы, маркетинговые планы, другие функциональные планы и квартальный прогноз. Можно продолжать и далее, но стоит ли?

Такая постановка задач разработки и исполнения планов потребует от вас больших затрат. Оправдаются ли они? Большинство планов составляется с учетом прошлых разработок.

И постепенно руководство компании утрачивает реальный взгляд на вещи. Высший менеджмент сталкивается со все возрастающим количеством сюрпризов. Летят головы подчиненных. Постепенно руководство понимает, что во всем виновата система планирования, так как в разработке планов деятельное участие принимает каждый служащий компании (вместо того чтобы заниматься своим прямым делом).

Давайте рассмотрим ситуацию, в которой мы могли бы создать надежную систему практического планирования. Мы должны сконцентрироваться на положительных чертах планирования, не задерживаясь на отрицательных. Итак суммируем;

• Немногие будут отрицать, что контроль играет важную роль в бизнес-системах, но вряд ли ее можно оценить как главную.

• Планирование создает иллюзию контроля, что может быть опасным, – выше мы уже рассмотрели несколько связанных с этим проблем.

• Планирование дает возможность отрепетировать поведение компании в различных ситуациях в будущем и усовершенствовать сам процесс планирования.

• Необходимо критически оценить объем ресурсов, выделяемых для осуществления планирования. Процесс планирования должен быть максимально эффективным, занимать минимум времени и по возможности осуществляться именно в тот момент, кода возникает необходимость принять ответственное решение. Если вы собираетесь завтра выступить с речью на торжественном ужине, когда вы будете ее репетировать, – сегодня вечером или это надо было сделать месяц назад?

<< | >>
Источник: Амблер Т.. Практический маркетинг /Пер. с англ. под общей ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер». – 400 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).. 1999

Еще по теме Необходимость планирования:

  1. Индикативное планирование: содержание и роль в государственном регулировании рыночной экономики
  2. 28.1. Планирование и прогнозирование
  3. 7.2. Планирование
  4. 5.3. ПОДРАЗДЕЛЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
  5. ОБЩИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
  6. 5.2.1. Процесс реализации годового планирования
  7. Расширение горизонта планирования
  8. РАЗВЕРТЫВАНИЕ КАРТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СТОИМОСТИ
  9. ГЛАВА 7. ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  10. 5.2.1. Процесс реализации годового планирования
  11. Расширение горизонта планирования
  12. 5.3. ПОДРАЗДЕЛЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
  13. РАЗВЕРТЫВАНИЕ КАРТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СТОИМОСТИ
  14. ОБЩИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
  15. Необходимость планирования
  16. Приложение ПЛАНИРОВАНИЕ ОБНОВЛЕННОГО БИЗНЕСА
  17. ОСНОВЫ бизнес-планирования РАБОТЫ СМИ
  18. 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА
  19. 5.3. Особенности принятия решений и планирования в организации
  20. 3.1. Выдвижение следственных версий. Планирование расследования