От концепций к структуре

Это достаточно просто, т.к. все концепции построены по одному и тому же принципу. Каждая концепция, независимо от того, концепция ли это маркетинга, чья-то персональная жизненная концепция или финансовая или годовая концепция предприятия, начинается с анализа ситуации.

Например, один человек находится в Кобленце. Это ситуация. Анализ ситуации может быть в принципе достаточно болезненным. Возможно, поэтому он многими и не делается. Они говорят себе: «Мы не хотим туда заглядывать. Еще выяснится что-то не очень приятное».

Наш путешественник хочет попасть к нам в Нюрнберг. Это цель, или второй пункт концепции.

Теперь он должен принять решение о стратегии. Это третий шаг. Стратегия очень часто воспринимается как труднообъяснимое иностранное слово, но на самом деле ее смысл очень прост. Стратегия выполняет функцию направляющей планки. Представьте себе автобан. Наш путешественник должен решить, поедет ли он по автобану до Франкфурта, а затем по АЗ до съезда в Эрлангене, либо воспользуется самолетом или поездом.

Он принимает стратегическое решение об использовании автобана АЗ. Функция направляющей планки проявится лишь в том, что он перепачкает крылья машины, если в пути внезапно отклонится от выбранной стратегии.

В самом деле, у нас менталитет Джона Вейна. Время от времени мы выстреливаем из пушки. Если положение в какой-то компании ухудшается, кто-нибудь из руководителей заявляет: «Ничего удивительного, нам нужно больше рекламы!» Другой говорит: «Нам нужна новая имиджевая брошюра». А третий считает, что нужно снижать цены. Это пальба из пушки по воробьям. Иногда вы можете и попасть, но в большинстве случаев только поднимете шум.

Четвертым концептуальным шагом является определение необходимых средств. Решится ли он поехать на своем авто или на авто своей жены? Предположим, он решит воспользоваться автомобилем жены, тогда он должен предпринять соответствующие меры и спросить ее, может ли он взять ее машину.

Затем необходимо спланировать временной фактор.

И только после этого начинается осуществление, действие! Наконец-то поворачивается ключ зажигания. А этот седьмой шаг Джон Вейн всегда делал самым первым...

Предположим, наш Некто заблудился по пути в Нюрнберг, т.к. вовремя не увидел нужного поворота. Тогда он едет до ближайшей парковки и занимается контроллингом, что является уже восьмым шагом. Он достает свой автоатлас и смотрит. Любой контроллинг является, по сути, новым анализом ситуации — и так без конца. Концепции всегда создаются таким образом.

Но мы сейчас говорим о концепции предприятия. В этом случае, прежде чем мы сможем определить свои цели, нам нужно одновременно провести множество анализов ситуации.

Сначала проведем анализ окружающей ситуации, рассмотрим все рамочные условия. За этим последуют анализ рынка, анализ конкурентов и — не в последнюю очередь — анализ собственного предприятия и его сильных и слабых сторон.

Последний анализ в большинстве случаев бывает болезненным, т.к. многим из нас очень трудно признать, что в собственном доме может быть что-то не в порядке. И именно поэтому один раз в год я приглашаю стороннего консультанта, Роланда Бергера из Берна, члена правления компании Мцуепркк и моего близкого друга, который вооружается скальпелем и причиняет нам боль, чтобы мы получили действительно чистый анализ ситуации.