Задать вопрос юристу

Конкретная ситуация 3 Реализация стратегических изменений (вывод компании Marston Book Services – MBS – из кризиса)



MBS являлась дочерней компанией и входила в состав Blackwell Group.
Действовала как независимый центр прибыли. Предоставляла полный спектр услуг по распределению книгопродукции (хранение, обработка заказов, предоставление кредита).
Обслуживала 2000 книжных магазинов. Помимо Blackwell Group обслуживала шесть других подобных компаний. Компания в 1984 г. выполнила 120 000 заказов
Персонал компании составлял 60 человек, годовая текучесть кадров равнялась 15%.
Средний срок выполнения заказов равнялся пяти неделям (среднеотраслевой срок составлял 14 дней). Задержка в оплате с момента оформления заказа составляла для Великобритании 74 дня (норматив – 60 дней) и в Европе – 120 дней (норматив – 90 дней). Компания в течение последних месяцев совсем не получала прибыли.
Использовалась устаревшая компьютерная система. Управленческая команда отставала от возникающих задач, но была перестимулирована. Все это говорило о том, что компания находилась в состоянии кризиса.
Опрос 81 руководителя компаний США выявил следующие ключевые факторы эффективной реорганизации управления: Установление жесткого контроля. Изменение отношения персонала к работе. Полное и ясное понимание бизнеса. Понимаемое и ощущаемое лидерство со стороны руководства. Наличие сильного финансового директора.
Жесткому контролю обычно подвергаются: Затраты. Материально-техническое снабжение. Сбыт и маркетинг. Ассортимент продуктов и разработка новых продуктов. Численный состав и квалификация персонала, повышение его квалификации. Производственная деятельность. Поступление наличности.
Многие из этих факторов были учтены при разработке программы по выводу компании MBS из кризисной ситуации. Эта программа состояла из следующих этапов:
Этап 1. Установление жесткого контроля. Март-август 1984 г. Создание чувства необходимости перемен. Ужесточение контроля за деятельностью персонала. Ликвидация задолженностей по поставкам. Более жесткий контроль поставщиков. Сохранение ключевых клиентов. Осуществление символических жестов.
Этап 2. Переход в наступление. Сентябрь-январь 1984/85 гг. Отказ от обслуживания «бедных» клиентов. Рационализация деятельности на основе учета запросов потребителей. Рационализация кадрового состава. Определение главной цели – цели миссии. Разработка стратегической лестницы.
Этап 3. Перестройка компании. Февраль-сентябрь 1985 г. Создание новой управленческой команды. Установка компьютерной системы контроля. Повышение квалификации персонала. Привлечение новых клиентов. Изменение корпоративной культуры.
Этап 4. Дальнейшее развитие.
Кратко прокомментируем содержание отдельных направлений программы по выводу компании из кризисной ситуации.
Была получена обобщенная характеристика персонала компании по показателям «степень автономности работы – квалификация» (рис. 1). Высокая степень автономности характеризует практически бесконтрольную деятельность персонала, низкая – жесткий контроль со стороны руководства компании. Анализ показал, что на момент проведения преобразований в компании персонал обладал низкой квалификацией и работал в условиях практически полной бесконтрольности. С позиций менеджмента эффективная работа обеспечивается высококвалифицированным персоналом, которому предоставлена большая самостоятельность.
Предполагалось добиться перевода персонала в желаемое положение, следуя траектории, изображенной на рис. 1. Это предполагало ужесточение контроля, увольнение персонала, чья квалификация и отношение к работе не соответствовали новым требованиям, повышение квалификации оставшегося персонала, наем новых сотрудников и постепенное ослабление контроля.
Ужесточение контроля необязательно основано на сужении круга деятельности и затрат; оно может сопровождаться увеличением инвестиций и затрат в жизненно важные для компании направления деятельности.


При выработке политики преобразования компании был проведен анализ клиентской базы. Обслуживать всех клиентов в период кризиса на высоком уровне оказалось невозможным, поэтому отказались от предоставления услуг неключевым клиентам, не приносящим существенных доходов и неаккуратно оплачивающим счета.
Осуществление символических жестов в данном случае означало покраску забора вокруг территории компании. Поскольку добиться заметных успехов за короткий срок – обычно невыполнимая задача, то управленцы часто придерживаются тактики осуществления символических жестов. В данном случае сотрудники компании, придя на работу в понедельник на следующей неделе после объявления «перестройки», обнаружили покрашенный забор, что символизировало о начале новой жизни в компании.
Рационализация деятельности на основе учета запросов потребителей означала большую ориентацию деятельности компании на запросы потребителей. Было проведено изучение мнений сотрудников компании и потребителей относительно важности отдельных показателей качества предоставляемых услуг. В табл. 1 приводятся рейтинги отдельных показателей качества. Видно, что по ряду показателей оценки сотрудников компании и потребителей в существенной степени являются различными. Отсюда вытекает, что сотрудники компании в значительной мере ориентировали свою деятельность на достижение высоких значений тех показателей качества услуг, которые не представляли высокой ценности для потребителей.

Таблица 1
Рейтинг показателей качества услуг
Показатели качества услуг
Оценки сотрудников фирмы MBS
Оценки потребителей
Быстрота обслуживания
1
7
Надежность
4
1
Неповрежденность упаковки заказов
3
8
Удовлетворение срочных заказов
8
3
Простота оформления заказов
7
6
Низкий уровень рекламаций
2
4
Предоставление информации по запросам
6
5
Выдерживание сроков выполнения заказов
5
2


На основе рейтинга услуг был проведен их анализ по критериям «выгода для потребителя – стоимость услуги» (табл. 2). В клеточках матрицы табл. 2 приводятся примеры отдельных проанализированных мероприятий. Было принято решение отказаться от предоставления дорогих услуг, которые не ценят потребители, а сосредоточить внимание на предоставлении услуг, находящихся в квадранте «низкие затраты – высокая выгода для потребителей».
Таблица 2
Анализ предоставляемых услуг


Миссия компании MBS была сформулирована следующим образом:
«Деятельность компании ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов путем предоставления надежных и гибких, ориентированных на установление долгосрочных контактов, услуг. Эти услуги должны предоставляться в точно установленное время и быть удобными для клиентов с точки зрения их использования».
Такая ориентация деятельности должна обеспечить увеличение прибыльности, основанное на прекращении предоставления дорогих услуг, слабо ценимых клиентами, и создании различных источников достижения конкурентного преимущества.
Цели-миссии представляют прогнозные значения неких целевых нормативов, которые путем обратной во времени экстраполяции переводятся в конкретные цели деятельности для определенных периодов времени. На основе этих данных разрабатывается стратегическая лестница, которая для MBS имела следующий вид.


Изменение корпоративной культуры в компании предполагало: выявить главную систему ценностей сотрудников; заново определить и заменить устаревшие ценности; разработать новую миссию; под углом зрения новой миссии рассмотреть все виды деятельности; создать разделенное чувство ответственности за выполнение поставленных целей.
Изменение системы ценностей в компании MBS осуществлялось следующим образом:


В результате реализации данной программы компания MBS следующим образом повысила эффективность своей работы (табл. 3).
Таблица 3
Результаты реализации программы по выводу компании из кризиса
Показатели
1984 г.
1986 г.
Объем продаж, миллионов фунтов стерлингов
6
11.4
Число проданных книг, миллионов штук
1,7
2,3
Число обработанных заказов
120 000
176000
Задержка в оплате: Великобритания Другие страны Европы
74120
5888


Вопросы Прокомментируйте программу вывода компании из кризиса. Какие дополнения можно предложить внести в миссию и стратегию компании? Для решения каких проблем вашей организации можно применить подход, основанный на построении стратегической лестницы? Что понимается под культурой организации и какова ее роль в деятельности компании, в частности, в осуществлении маркетинговой деятельности? Какова роль маркетинга в деятельности компании, в разработке программы вывода ее из кризиса?
II.
<< | >>
Источник: Голубков Е.П.. ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА. 1999

Еще по теме Конкретная ситуация 3 Реализация стратегических изменений (вывод компании Marston Book Services – MBS – из кризиса):

  1. Конкретная ситуация 19 Кризис в компании Perrier и ПР
  2. Конкретная ситуация 12 Компания «Майкрософт»
  3. Конкретная ситуация 1 Компания «Маршалл»
  4. Конкретная ситуация 16 Продвижение и приватизация компании «Бритиш телеком»
  5. Конкретная ситуация 5 Маркетинговые исследования компании La Ruth Chemical
  6. Конкретная ситуация 18 Автоматизация труда торгового персонала компании DEC
  7. Конкретная ситуация 2 « Дженерал Электрик» 1. Стратегическая позиция на 1981 г.
  8. Конкретная ситуация 23 Аудит
  9. § 3. Роль конкретной ситуации
  10. Конкретная ситуация 13 Лосьон «Аврора»