<<
>>

Конкретная ситуация 14 Корпорация «ЛОТУС»

В январе 1986 г. коммерческий директор Lotus Джон Шагури должен был принять решение, очень важное для будущего молодой компании – следует ли компании, минуя сеть дистрибьюторов и дилеров, организовать продажи непосредственно пользователям в больших корпорациях, развивая для этого собственную маркетинговую сеть?

До настоящего времени 90 человек из сети маркетинга Lotus обеспечивали весь цикл продаж, исключая обмен продукции на деньги, поставку продукции и послепродажное обслуживание. Однако усложнение требований покупателей из больших корпораций выдвинуло задачу развития системы прямого обслуживания со стороны компании, но при этом под угрозу ставились интересы наиболее крупных дилеров.

Компания была заинтересована в хороших отношениях с дилерами и дистрибьюторами, поскольку они были очень важны для продвижения будущих продуктов Lotus.

Шагури так описывал трудности решения, которое он должен был принять:

«Один из факторов, которые компании имеют в виду при принятии такого решения, – это история вопроса: тенденции роста, тенденции продаж и т.д. У нас нет таких данных. Даже если бы мы их получили, то они скорее всего устареют в течение нескольких дней. Только три года назад программное обеспечение распространялось в пластиковых пакетах с краткой инструкцией, сейчас же мы тратим тысячи долларов на упаковку и подготовку дружественных для пользователя программ. Через пять лет программное обеспечение может быть запаковано в ROM – микросхемы и интегрированные пакеты, распространяемые производителями вычислительной техники. Кто знает?»

Характеристика индустрии

В течение 70-х годов прогресс в области техники и производства увеличил возможности микропроцессоров и резко уменьшил цены на них. Особенно это относилось к персональным компьютерам.

Наличие микропроцессоров создало потребность в программном обеспечении, в котором нуждался новый класс пользователей. Предприимчивые программисты сориентировались в новом рынке, и очень многие из них начали создавать функциональные пакеты прикладных программ (ППП), часто работая в домашних условиях. Вскоре был создан небольшой фрагментарный рынок программного обеспечения (ПО). В 1982 г., когда компания Lotus начала свою деятельность, она радикально изменила правила игры на этом рынке.

К 1983 г. создание программного обеспечения стало отраслью с миллиардным оборотом, в то время как в 1979 г. она еще даже не зародилась. Львиная доля рынка была ориентирована на деловые программы. Быстро росло производство основных программ (редакторов текста, электронных таблиц, баз данных и особенно программ, которые сочетали бы в себе эти основные функции). Кардинально изменилось положение на рынке программного обеспечения. Первоначальные вложения, которые позволяли вывести продукт на рынок, составили 50–100 тыс.долл. (в 1978 г. фирме VisiCorp потребовалось 500 долл., чтобы запустить программу VisiCalc). Огромную роль стали играть дистрибьюторы, которые связывали фирмы, производящие программное обеспечение; и розничную торговлю. Дистрибьюторы покупали продукт со скидкой 55–60% и продавали его в розничную торговлю со скидкой 40–50%. Крупнейший дистрибьютор, Softsel, просматривая 400 продуктов в месяц, отбирал для распространения лишь 10–12 из них. По всеобщему убеждению, 60% производимого в отрасли продукта представлялись на рынке дюжиной крупнейших компаний, а остальные 40 – небольшими компаниями, предлагавшими специализированные программы.

К концу 1983 г.

рынок программного обеспечения стабилизировался до определенной степени с выходом на него фирм, каждая из которых имела один главный продукт: Lotus с системой «1-2-3», Ashton-Tate с системой dBase2; Microsoft с системой MS/DOS.

Эти продукты стали основой для соответствующих индустриальных стандартов в соответствующих рыночных сегментах. К 1985 г. рынок программного обеспечения для персональных компьютеров оценивался в 5 миллиардов долларов с 14 тысячами компаний и 27 тысячами различных продуктов.

В этот 5-миллиардный рынок входил рынок, объемом от 2 до 2,5 млрд. долл. специального программного обеспечения и сервиса по этому ПО. Такое обеспечение создавалось для уникальных пользователей, например, компьютерные обучающие системы, системы заказов для оптовых складов, библиографические системы и т.д. Этот рынок специального ПО был фрагментарным, и в нем участвовало множество компаний и индивидуумов, а также программных продуктов. Остальной рынок, в 2,5 млрд. долл. ПО общего назначения был поделен на два важнейших сегмента: операционные системы (ОС) и пакеты прикладных программ (ППП).

Операционные системы организуют и управляют работой компьютеров и периферийного оборудования и превращают компьютер в «думающий инструмент», они интегрированы в конфигурацию компьютера и не зависят от конкретных приложений в его использовании. В 1985 г. рынок операционнш систем оценивался в 250 млн. долл. ППП составляли весь остальной рынок, среди них такие программы для принятия решений, как: электронные таблицы; текстовые процессоры; базы данных.

Эти три сегмента рынка были практически равными по размеру и вместе  составляли до 75% всего рынка ППП. Остальные 25% относились к таким  приложениям, как, например, электронная почта.

Примерно 50% рынка ППП занимали семь компаний, лидирующей среди них была Lotus с объемом продаж в 1985 г. в 225 млн. долл., за ней следовали Ashton-Tate и Microsoft, каждая с объемом от 100 до 125 млн. долл. IBM – индустриальный лидер в производстве персональных ЭВМ с объемом продаж этой вычислительной техники от 6 до 7 млрд. долл. была младшим, но важным участником этого рынка: объем продаж этой компании в 1985 г. составил 75 млн. долл. Apple Computer, компания №2 в производстве персональных ЭВМ, предлагала значительно меньше программного обеспечения, чем IBM. Наконец, на рынке появились и другие важные участники, такие, как Software Publishing и MicroPro с объемом продаж примерно 40 млн. долл. каждый и агрессивным поведением на рынке.

В начале 1986 года новые испытания ожидали участников этой конкурентной борьбы, так как темп роста потребностей в микрокомпьютерах существенно снизился. Так, со 101% в 1982 г. этот темп упал до 50% в 1984 г. и до 22% в 1985 г. Это означало, что старый рынок был близок к насыщению и возникла необходимость открывать новые потенциальные рынки в этой индустрии.

В одной из статей в газете Boston Globe говорилось:

«Некоторые руководители программных компаний продолжают верить, что усовершенствования в технологии вернут процветание в этот бизнес. Они считают, что путь к успеху лежит в более производительных «чипах» и большей электронной памяти.

Другие начали меньше внимания уделять техническим аспектам их бизнеса и больше – разработке долгосрочной стратегии для улучшения своего положения на рынке. Это подразумевало более тесные связи с пользователями и лучшее понимание их нужд».

<< | >>
Источник: Голубков Е.П.. ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА. 1999

Еще по теме Конкретная ситуация 14 Корпорация «ЛОТУС»:

  1. § 3. Роль конкретной ситуации
  2. §3. Ситуация в механизме совершения конкретного преступления
  3. 2.2. АНАЛИЗ КОНКРЕТНОЙ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
  4. Конкретная ситуация 23 Аудит
  5. Конкретная ситуация 12 Компания «Майкрософт»
  6. Конкретная ситуация 13 Лосьон «Аврора»
  7. Конкретная ситуация 17 «Easco Tools, Inc.»
  8. 1.3.5. Конкретная ситуация "Доверяй, но проверяй"
  9. Конкретная ситуация 1 Компания «Маршалл»
  10. Конкретная ситуация 20 «Кларион Косметикc»
  11. Конкретная ситуация 22 Монреальский банк
  12. Конкретная ситуация 19 Кризис в компании Perrier и ПР
  13. Конкретная ситуация 6 Genentech: эйфория прогнозирования
  14. Конкретная ситуация 8 Юго-Западные Авиалинии
  15. Конкретная ситуация 10 Авиакомпания «Народный экспресс»
  16. Конкретная ситуация 2 « Дженерал Электрик» 1. Стратегическая позиция на 1981 г.