<<
>>

История компании

«Лотус» была основана в 1982 г. Митчем Капором, бывшим студентом-психологом, который как-то сказал: «Моим вкладом в области психологии был мой уход из нее». Капор написал ряд программ (VisiPlot и VisiTrend) графического и статистического сопровождения для наиболее популярной в то время версии электронной таблицы (electronic spreadshit) – VisiCalc.

Когда фирма IBM объявила о своем намерении выйти на рынок с новым мощным компьютером с 16-байтным микропроцессором Intel 8088, Капор увидел возможность создать более функциональную и простую в употреблении электронную таблицу. Компания VisiCorp, продавец VisiCalc, к которой Капор обратился со своим предложением, отвергла его план. Тогда Капор решил создать свою компанию, которая бы воплотила его идею в жизнь. Он получил 1,2 млн. долл., продав права на использование VisiPlot и VisiTrend, и еще 1 млн. долл. в качестве рискового капитала. И в октябре 1982 г. «Лотус» объявила о создании программы 1-2-3 для компьютеров типа IBM – программы, которая обеспечивала электронные таблицы, базы данных и различные графические возможности.

Распространение программы 1-2-3 началось в январе 1983 г. и сопровождалось массированной рекламной кампанией, три месяца которой стоили 1 млн. долл., что значительно превышало суммы, используемые наиболее преуспевающими компаниями в этой области для таких же целей. Кроме того, «Лотус» начала осуществлять программу обучения персонала специализированных магазинов и выпустила большое количество вспомогательной литературы. К марту 1983 г. 1-2-3 возглавила список наиболее покупаемых программ, отняв пальму первенства у VisiCalc, принадлежавшую ей довольно длительное время.

В течение года 1-2-3 была адаптирована еще к некоторым типам компьютеров, близких, но не совместимых с IBM. Компания также работала над продуктами, расширяющими возможности 1-2-3.

К декабрю 1983 г.

было продано 150 тыс. копий 1-2-3, и доходы от продаж быстро увеличивались. 1-2-3 по-прежнему лидировала в списке наиболее покупаемых программ. Одной из причин этого успеха было то, что «Лотус», первой из компаний, производящих программное обеспечение, стала использовать дилерский пакет, представляющий ее продукт. Этот пакет был очень подробный, высокого качества. К программе 1-2-3 прилагались на отдельной дискете самоучитель, программа-подсказка, для обучения покупателей обращению с продуктом. Самоучитель посылался также дилерам с правом делать копии для потенциальных покупателей. В 1983 г. стоимость рекламы достигла 3,5 млн. долл. – суммы значительно большей, чем тратили конкуренты «Лотуса» на один продукт.

Очень важно также, что «Лотус» установила низкие цены и сделала акцент на поддержке и обучении. Цена в 495 долл. за комплект 1-2-3 в розничной торговле была более значительной, чем цена электронной таблицы VisiCalc (250 долл.), но примерно на 200 долл. меньше, чем цена Context MBA, первой комплексной программы для персональных компьютеров. «Лотус» помогала в обучении пользователей и готовила обучающий персонал в компании.

Распространение 1-2-3 шло по четырем основным каналам. Первый, и наиболее важный, – продажа через магазины розничной торговли (80% продаж). Крупные магазины, входящие в сеть Computerland Chain, покупали напрямую у компании, независимые и более мелкие магазины снабжались через Softsel, дистрибьютора компании «Лотус». Второй канал – прямые поставки крупным корпорациям (10% продаж). Третий канал можно было бы назвать перепродажами с добавлением стоимости. Ряд фирм и организаций увеличивали стоимость 1-2-3, добавляя к ней специальное обеспечение, необходимое для специализированного использования и применения, после чего продавали ее. На этот канал также приходилось примерно 10% продаж. Четвертый канал – продажа через третьих лиц. Так, фирмы DEC, Hewlett Packard продавали 1-2-3 вместе со своими компьютерами, купив у «Лотуса» права на ее использование.

Для оказания помощи дилерам «Лотус» организовала ряд региональных офисов по розничной торговле. Каждому дилеру предоставлялся полный пакет обеспечения, который включал образец продукта, рекламные материалы и т.д. Представители «Лотуса» оказывали информационную, консультативную, демонстрационную и другую помощь. Специалисты по обучению проводили занятия с персоналом магазинов, обучая их работе с 1-2-3, компания также предоставляла материалы для проводимых дилерами семинаров, которые знакомили с программой. Специальный штат обслуживал телефоны, по которым можно было получить ответы на технические вопросы и вопросы, связанные с покупкой продукта. Принципы помощи дилерам были адаптированы также для покупателей. Руководство  компании неоднократно подчеркивало, что успех и репутация фирмы; прямо зависят от удовлетворенности покупателя в использовании продукта и помощи, которая ему при этом оказывается.

В декабре 1983 г. в «Лотусе» работало 292 человека, т.е. на 257 человек больше, чем в начале года. В любом недавно начатом деле существует большой и трудноудовлетворяемый спрос на высококвалифицированных специалистов, Может быть, поэтому в области найма компания сначала допустила немало промахов.

Не охваченный профсоюзной сетью «Лотус» сознательно старался действовать как «прогрессивный» работодатель. Зарплата в компании всегда была одной из самых высоких, существовало большое количество разнообразных льгот.

В 1983 г. у «Лотуса» не было конкретных финансовых целей, не было системы оценки потенциальных новых рынков, не было системы контроля за ценами.

Митч Капор был уверен, что будущий успех компании зависит от опережающих нынешние потребности рынка разработок и исследований. Однако текущие задачи при этом также не упускались из вида.

После того как программа разработана, наступает стадия производства продукта. Она включает копирование и комплектование дискет, разработку и печатание литературы, обложек и т.д. Различные печатные работы проводились вне «Лотуса».

Затраты компании состояли на 80% из стоимости материала, 15% составляли накладные расходы и 5% – оплата труда.

Одной из целей компании в 1986 г. было стать первой компанией по производству ПО, переросшей в крупную корпорацию. Небольшая история фирм по производству ПО знала немало примеров взлетов и падений компаний с изменением вычислительной техники. «Lotus» пыталась остаться на вершине и поддерживать рост благодаря: 1) диверсификации за пределы деловых электронных таблиц и 2) превращению в мирового лидера в широком разнообразии высокопродуктивного ПО и сервиса для делового и профессионального рынка.

Аналитики в индустрии отмечали, что великолепная организация системы продаж в компании, программы поддержки пользователей, огромное число (примерно 1,7 миллионов) пользователей и отличная реклама делают возможным продвижение новых продуктов фирмы и позволяют держать на уровне цену на ПО.

Осуществляя поставки новых продуктов, «Lotus» поощряла Ramp;D, поддерживала перспективные малые фирмы, организовывала совместные предприятия с производителями оборудования и другого программного обеспечения и использовала специальные средства для привлечения независимых разработчиков.

Продукты «Lotus»

1-2-3. Эта интегрированная электронная таблица была создана в 1982 г. и уже в 1983 г. 4 млн. долл. продаж этого продукта означали создание новой индустрии. 1-2-3 пользовалась поддержкой специальной системы продаж и рекламы. Бюджет маркетинга «Lotus» делился в соотношении 70:30 между поддержкой системы дилеров и распространением рекламы.

Философия «Lotus» предполагала полную документальную поддержку разработанного продукта и полный сервис, делающий продукт легким для использования.

Поддержка дилеров включала в себя: специальные семинары для дилеров 1-2-3; специальную службу «вопрос-ответ»; демонстрацию новых возможностей для дилеров; «почтовую кампанию»; совместную рекламу, на которую затрачивалось до 3% от объема продаж через дилеров; выпуск брошюр, кратких инструкций и т.д.

Lotus находилась на вершине успеха с марта 1983 г.

Одной важной проблем Lotus к 1985 году явилось появление «1-2-3-клонов», которые продавались за 99 долл., в то время как цена за комплект 1-2-3 была назначена в 495 долл. Однако эти клоны не имели соответствующей поддержки.

Второй важной проблемой было появление опасного конкурента на рынке деловых электронных таблиц – компании Javelin с одноименным программным продуктом, предназначенным специально для работы с несколькими большими взаимосвязанными таблицами. Специалисты предсказали системе большой успех.

Третьей серьезной опасностью была фирма Microsoft, вышедшая на рынок с новой системой Excel для ПЭВМ Macintosh, но объявившая о создании этой системы для IBM-совместимых компьютеров к концу 1986 г. Достоинство Excel заключалось в графическом интерфейсе и «мышке», чего не было ни у 1-2-3, ни у Symphony.

Symphony – первый интегрированный пакет на рынке ПО. Lotus вложила 14 миллионов в Symphony и Jazz – аналог 1-2-3 для Macintosh. На рекламу Symphony в 1984 г. было затрачено примерно 8 млн. долл. Цена на Symphony была установлена в 695 долл. «Эта система была слишком сложной, и ее команды отличались от команд 1-2-3.

1-2-3 оставалась лидером на рынке ПП, однако Symphony также была достаточно успешной, обеспечив доход в 30 млн. долл. в первый же год ее продаж. Хотя система Framework компании Ashton-Tate была существенно более совершенной, но соотношение продаж Symphony к Framework составляло 5:1.

Juzz – эквивалент 1-2-3 для Macintosh.

Будущие программные продукты – электронные организаторы (Spotlight) и специализированные финансовые системы, системы специальных расчетов для ученых и инженеров.

Основная стратегия Lotus в области обеспечения научных работников и инженеров была: 1) создать для 1-2-3 расширение функций поддержки статистики, расширить возможности логической обработки информации, усовершенствовать графику, развить систему прямого доступа к данным и 2) создать технический текстовой процессор, позволяющий писать формулы и уравнения.

Расчеты специалистов показывали, что такое ПО может быть создано через один-три года.

Главные конкуренты

Ashton-Tate. Продукты – dBase и Framework. Стратегия компании – стать центром непосредственных продаж прикладных программ для корпораций. Направленность – на обеспечение программной поддержки сетей персональных компьютеров.

Microsoft. Основной продукт – MS/DOS – IBM стандарт. К 1986 г. компания предлагала 19 видов программных продуктов и была третьей на рынке, Microsoft была слабее, чем Lotus, в обслуживании больших корпораций. Все ее продажи шли через сеть дистрибьюторов и дилеров.

IBM. Вышла на рынок с системой из пяти продуктов, ценой от 150 до 250 долл., конкурирующих с Ashton-Tate и Lotus. На рынке текстовых процессоров IBM стала лидером с долей рынка до 20%.

Каналы распределения Lotus

Дистрибьюторы – независимые дилеры                                                     (47%)

(авторизованные Lotus)

Штаб-квартиры счетов – дилеры, работающие на                                     (19%)

корпорации

Производители                                                                                               (15%)

компьютеров

Образовательные                                                                                            (11%)

учреждения

Прочие                                                                                                              (8%)

Дистрибьюторы

Крупнейшие компании-дистрибьюторы: Softsel, Micro D, Softeam, First Software, Distribution Services.

Microsoft пользовалась услугами пяти дистрибьюторов и Ashton-Tate – услугами шести дистрибьюторов. Обе компании использовали три компании-дистрибьютора, которые обслуживали и Lotus. IBM дистрибьютерами не пользовалась.

Дилеры

Если дистрибьюторы специализировались на программном обеспечении, то дилеры поставляли как компьютеры, так и программы. ПО давало дилерам примерно 7% дохода, но оно было движущей силой для продажи оборудования. У Lotus было 4000 авторизованных дилеров, у IBM – 3500, у Ashton-Tate-2000. Microsoft не имела практики авторизации своих дилеров, но, по оценкам, число их составляло 6000.

Аналитики программной индустрии выделяли три типа дилеров: традиционные «лавочники», прошедшие через школу продаж стерео-аппаратуры; дилеры с большим количеством агентов на стороне, разбирающиеся в достоинствах интегрированных систем и сервиса ПО; дилеры, стремящиеся к большим скидкам, работающие как непосредственно в магазине, так и с почтовыми заказами, например, 47-th Street Photo.

Из дилеров Lotus 15% были «лавочниками», 70% – розничные торговцы с полным объемом сервиса и 15% – дискаунтные дилеры. Однако последние обеспечивали до 25% доходов корпорации, тогда как первые – только 10%.

Производители компьютеров – IBM, DEC, Wang – были нацеленыдля продажи продукции Lotus в комплекте со своими компьютерами. Скидки Lotus для этих продавцов составляли до 40%.

Для образовательных учреждений – колледжей и университетов продукция Lotus продавалась за 50% цены.

Сеть продаж Lotus

К январю 1986 г. у Lotus была создана маркетинговая служба, насчитывающая 90 человек, состоящая из представителей компании (Reps) и системных инженеров. 75 сотрудников Reps отвечали за продажи, 15 системных инженеров были техническими консультантами для конечных пользователей и потенциальных покупателей. От 50 до 60 сотрудников Reps выходили непосредственно на пользователей крупных корпораций.

Когда компания Lotus впервые начала поставлять 1-2-3 в 1983 г., она производила продажи через собственную сеть продаж, однако ввиду широкого распространения 1-2-3 дилеры часто конкурировали с сетью продаж компании, особенно для крупных потребителей ПО. В результате в мае 1984 года под давлением дилеров и дистрибьюторов Lotus прекратила прямые продажи.

После мая 1984 г. непосредственно представители Lotus работали с покупателями из корпораций вплоть до принятия решения о покупке. Сама продажа с определением цены совершалась авторизованным дилером с учетом скидки и требуемого уровня сервиса. Из-за конкуренции с пользователями из больших корпораций операции дилеров были не очень выгодными, но, продавая таким потребителям ПО, они получали большую скидку от Lotus.

Характеристика покупателей

Рынок 1-2-3 был поделен на два важнейших сегмента: пользователи из больших корпораций и мелкие и средние деловые пользователи. Большие корпорации составляли до 1/2 пользователей Lotus. Вначале 1-2-3 покупалась отдельными служащими компаний на свои средства, но затем – через специальные службы с большой скидкой – за счет самой компании. Конечный пользователь в крупной компании зависел больше от своего информационного отдела, чем от дилера Lotus.

Информационные отделы корпораций все больше стремились к стандартизации при покупке ПО, так как это было не только удобно, но и выгодно. Так, компания «Национальные счета» централизованно закупала 1-2-3, но требовала поставок ПО непосредственно на места его использования. Главным требованием при заключении сделок с такими компаниями было проведение переговоров непосредственно, а не через заказ по почте.

Средние и малые компании, а также индивидуальные пользователи оценивались в 50% всех пользователей ПО Lotus и были наиболее перспективным сегментом рынка продукции компании. По оценкам экспертов, от 5 до 7 миллионов пользователей, стремящихся повысить производительность своего труда (индивидуальных и в малых компаниях), должны были образовать новый сегмент рынка. Этот сегмента наибольшей степени зависел от усилий дилеров.

Решение

Джон Шагури вернулся к своему столу для решения проблемы «прямые продажи или дистрибьюторы». Факты были таковы:

(1) Несомненно, что поведение пользователей ПО Lotus требует прямых, связей с крупными компаниями-пользователями. Ограничения в возможностях дилеров в этом направлении работы были очевидными.

(2) Проблема заключалась в том, что если дилеры связаны с корпорациями непосредственно, то они являются фактически агентами по продаже и распыляют свои усилия между различными видами ПО и оборудования.

(3) С изменением системы закупки вычислительной техники (получающей  характер инвестиций) агенты по продаже ПО не должны быть только продавцами. Необходимо продавать агрессивно, непосредственно информационным службам компаний и прямым пользователям.

Если компания будет продавать непосредственно, то при нынешней цене 1-2-3 360 долл. возможно получение дополнительной прибыли в 60 долл. из-за скидки, даваемой дистрибьюторам и дилерам. Шагури оценил, что затраты на содержание одного сотрудника службы маркетинга составляют примерно 150 000 долл. в год. Для продажи 100 программ каждый сотрудник затрачивает примерно 20 часов рабочего времени. На практике, однако, требуется примерно в два раза больше времени, так как до 50% времени тратится на командировки.

Прямые продажи создали бы значительные преимущества для компании и заставили штат службы маркетинга действовать более агрессивно ввиду непосредственной ответственности за результаты работы с крупными партнерами.

С другой стороны, возврат к прямым продажам приведет к ненужной конкуренции с авторизованными дилерами. Компания не хотела передавать свои каналы распределения таким конкурентам, как Microsoft. Каналы распределения были критическим фактором успеха для Lotus ввиду возможного появления новых сегментов рынка. Эта система была необходима и для обслуживания мелких и средних компаний.

Проблема заключалась не в том, чтобы освободить место на полках у дилеров, а в том, чтобы дилеры не чувствовали себя обиженными и занимались продажей ПО с тем же энтузиазмом.

Для организации службы маркетинга, обеспечивающей прямые продажи пользователям в крупных корпорациях, необходимо от 500 до 1000 служащих. Но при этом такие компании, как «Жилетт», могут оказаться не охваченными создаваемой системой, а таких пользователей обижать нельзя.

Джон Шагури вспомнил слова своего любимого китайского философа: «Если стоишь – стой. Если сидишь – сиди. Но самое главное – не мельтеши».

Решение нужно было принять немедленно.

Приложение

Финансовые результаты компании Lotus

(в тыс. долларов, кроме данных на одну акцию)

<< | >>
Источник: Голубков Е.П.. ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА. 1999

Еще по теме История компании:

  1. 1.1. Истории о времени
  2. уПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ: ИСТОРИЯ КОМПАНИИ SEARS
  3. ИСТОРИЯ IBM
  4. ПОДЪЕМ, УПАДОК И ВОЗРОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ FORD
  5. 4.1. Моя первая компания Adventure Races
  6. § 11. Юридическая структура процесса возникновения акционерной компании
  7. уПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ: ИСТОРИЯ КОМПАНИИ SEARS
  8. ИСТОРИЯ IBM
  9. ПОДЪЕМ, УПАДОК И ВОЗРОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ FORD
  10. 1.1. Истории о времени
  11. 4.1. Моя первая компания Adventure Races
  12. 31.1. Краткая история менеджмента в туризме
  13. История компании
  14. Элементы ЦПС - неотъемлемая часть компании
  15. ОДИН АРХЕТИП, МНОГО ИСТОРИЙ
  16. §2. Особенности отношений несостоятельности трансграничных групп компаний.