4.3.2. Экономическое управление и стратегическое планирование на предприятии

Каждое предприятие (независимо от его вида и формы собственности на средства производства) управляется управляющей системой самого предприятия. Говоря об уп- равлении на предприятии, необходимо сформулировать задачи управления, решение которых является основной целью управления.

Единственным общим критерием многообразной деятельности предприятия являются его экономические результаты в форме доходов, расходов (издержек), капитальных вложений и объемов прибыли (убытков). Таким образом, решающую роль в управлении на предприятии играет именно экономическое управление.

Рис. 4.4. Экономическое управление.

Основное содержание экономического управления на предприятии может быть представлено в виде следующей замкнутой системы (см. рис.4.4.).

56

На рис. 4.4. видно, что в результате широкого анализа с одной стороны - экономических условий, существующих на предприятии и вне его и с другой - достигнутых результатов в финансовой деятельности за предшествующий период, позволяет, во-первых, установить определенные альтернативные задачи, в соответствии с которыми формулируются конкретные предложения. Экономические результаты каждого из рассмотренных предложений описываются путем составления так называемого альтернативного расчета. Во-вторых, если фактические (отчетные) результаты отличаются от принятых в плане, то эти отклонения тщательно изучаются с целью установления приведших к этому причин. Таким образом, формируется основа для принятия новых решений, адекватно отвечающих задачам экономического управления.

Под экономическим управлением надлежит понимать текущее и перспективное внутреннее планирование на предприятии и всесторонний экономический контроль над ходом выполнения этих планов (итогов производственно-хозяйственной деятельности) и развитием внешней среды. Экономическое управление базируется (опирается, строится) на экономически оправданных целенаправленных решениях, в свою очередь опирающихся на экономические расчеты и анализ.

Тем самым, экономическое управление предусматривает стратегию развития предприятия (разработку глобальных целей, задач и путей развития предприятия) при любых возможных состояниях внутренней и внешней среды. Оно использует набор принципов и правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей хозяйственной деятельности и реализация которых, по установленным в стратегических планах правилам, приводит к решению определенных задач и достижению целей, стоящих перед предприятием. Это, в свою очередь, предполагает, что успех предприятия определяют не: рациональная организация производства продукции (товара), снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышение производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов, а то, насколько удачно предприятие приспосабливается к своему внешнему окружению: экономическому, социально-политическому, научно-техническому и т.п.

Процесс экономического управления не завершается немедленным действием, а обычно заканчивается установкой общих направлений, продвижение по которым обеспечивает стабильность или укрепление позиций предприятия (основа успеха и одновременное возрастание роли человеческого фактора в системе управления современной экономикой предприятия).

Децентрализация, многовариантность планирования, новаторство, многообразие форм управления - все это вытекает из: многообразия реакций на внешние изменения; скорости реакции и рынке; привилегий специалистов (многообразия привычек и методов работы менеджеров, маркетологов и хозяйственников); анализа конкретных рыночных ситуаций (определения динамики продаж, анализа поведения покупателей, изменений в их составе, претензий); изучения характера потребления; определения оптимального ассортимента, форм и методов рекламы; методов продвижения товара к потребителю (рынку) и финансовых ресурсов в обратном направлении и т.п.

К решающему моменту в управлении экономикой предприятия следует отнести стратегическое планирование и каждодневную напряженную работу в этом направлении специа- листов-маркетологов. Таким образом, стратегическое планирование слагается из двух частей -

стратегического планирования на предприятии и стратегического планирования маркетинга, которые подвергаются контролю по полученным результатам и в проведении соответствующих корректирующих действий.

Поначалу интерес к стратегическому планированию был, скорее, простым любопытством - уж слишком «экзотической» казалась эта наука в условиях головокружительных изменений с переходом к рыночной экономике.

Попытка внедрить стратегическое планирование в практику - дело непростое, ибо требует пересмотра всей новосложившейся на предприятии иерархии, и, зачастую, и логики уже сложившейся управленческой психологии.

Опыт работы фирм на Западе подтверждает необходимость наличия стратегических решений. В отличие от наших “приемов”, на Западе процесс принятия стратегических решений строится не снизу вверх, когда информация от подразделений ложится на «стол руководителя», а наоборот - сверху вниз. Начало процесса такого планирования инициируется, как правило,

57

письменным решением (письмом) президента фирмы. Примерно раз в пять лет группа высших менеджеров во главе с президентом или вице-президентом фирмы собираются на двухнедельные семинары. Здесь через призму интересов, порой взаимоисключающих, тех групп людей, которые влияют на положение фирмы - акционеров и инвесторов, руководства и персонала, - и вырабатывается, так называемая, миссия фирмы на предстоящие годы, а также долгосрочные цели и задачи развития.

На следующем этапе вырабатываются конкретные задачи на год. При этом самое сложное - оценить сильные и слабые стороны фирмы в разных видах деятельности и регионах ее присутствия.

Наконец, в развитии концепции фирмы составляются бизнес-планы головной фирмы (конторы) и ее подразделений, а также финансовые планы.

После утверждения годовых планов, включаются в действие механизмы реализации стратегии: стратегический мониторинг окружающей среды (изменение коньюнктуры рынка, отраслевой структуры, политики устройств, законодательной инфраструктуры и т.п.) и стратегический контролинг (контроль, анализ, подведение итогов, отчетность по реализации стратегии).

Как видим, планирование в современной зарубежной фирме и методически, и организационно стоится прямо противоположным образом, по сравнению с общепринятой практикой у нас. Многие сложившиеся управленческие штампы нужно перевернуть чуть ли не «с ног на голову».

В этой связи, в нашей стране разработаны и в настоящее время уточняются (в связи с переходом к рыночной экономике): “Генеральная схема размещения производительных сил” и “ Схема регионального развития” (получившие в отдельных случаях название “Президентская региональная программа”. Так, например, “Президентская региональная программа развития Дальнего Востока 1996”).

Стратегическое планирование на предприятии рассматривает долгосрочный прогноз развития (до 2005 года), среднесрочный прогноз развития (до 2000 года) и годовой прогноз (бизнес-план) развития предприятия с разбивкой на месяц, квартал, декаду (неделю) и сутки.

Однако это не означает, что, однажды составив ту ли иную программу (прогноз) развития предприятия, составитель освобождается от данной работы. Рыночная экономика, отношения и ситуация требуют непрерывного корректирования, дополнения и уточнения данной документации.

На основе стратегической программы предприятия (долгосрочной и среднесрочной) формируется (разрабатывается) стратегический план действий и развития предприятия, который «обрастает» технической, организационной и экономико-финансовой плотью (содержанием). Стратегическая программа маркетинга предприятия обосновывается на двух взаимосвязанных блоках: цели предприятия и стратегии роста предприятия (рис.4.5.).

Маркетинговая политика руководителя - это иная, обособленная система принятия решений по управлению предприятием, иная система мышления и заинтересованности, когда весь коллектив и, в частности, каждый руководитель подразделений ориентирован на систему рынка. Практически реализовать политику маркетинга призваны руководители и работники маркетинговых служб предприятия. В целом, это сложная задача, так как она системно

58

пронизывает аппарат управления требованиями потребителя к выпускаемой продукции от производственного этапа (начала производственной деятельности) до всех этапов производственно-сбытовой деятельности. Это целевая ориентация на удовлетворение нужд и потребностей потребителей, высокую культуру сбыта и потребления, глубокая перестройка всего управления предприятием, вовлечение всего персонала в повышение качества товарной продукции (услуг), производственной и трудовой жизни, участие в принятии основных управленческих решений и развитии системы самоуправления.

Политика маркетинга - это не наука и искусство сбыта или рекламы, а завоевание лидерства на рынке посредством искусства нахождения и понимания потребителя, умения считаться с его нуждами, потребностями и решениями, что, в конечном счете, приносит прибыль, а не разорение предприятия. Аналогично обстоят отношения с конкурентами на рынке. Лидерство на рынке может быть достигнуто только через товары, пользующиеся спросом, их высокое качество и прекрасный вид, приемлемые цены и послепродажные сервисные услуги. Если это отсутствует, то не поможет ни искусство продавца, ни реклама, ни стимулирование сбыта и т.п.

Внедрение в практику деятельности предприятия политики маркетинга превращает ранее бытовавший «рынок производителя» в «рынок потребителя», с другой стороны - этот процесс гарантирует, что отпускаемая предприятием продукция (услуги) станет конкурентноспособной и найдет спрос как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Рассматривая с этих позиций цели предприятия (рис.4.5.), в зависимости от срока получения результатов, различают цели краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Становится очевидным, что стратегическая маркетинговая программа предприятия опирается и формируется в основном на среднесрочных и долгосрочных целях, а точнее - на главной, определяющей цели. Однако, как показывает практика работы предприятий, единого подхода в этом вопросе нет. Следует, в этой связи, выделить три руководствующих принципа: •

когда главной, определяющей является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, а они, в свою очередь, определяют или уточняют среднесрочные цели, которые затем формируют и определяют необходимые краткосрочные цели; •

когда главной, глобальной выступает цель предприятия в целом, определяющая цели отдельных функциональных подразделений, которые, в свою очередь, определяют цели подразделений; •

когда первый и второй принцип действуют одновременно и объединяюще.

Таким образом, первый принцип характеризует формирование целей по временным интервалам, второй - по функциональному принципу (признаку), а третий - по функционально-временному принципу.

Отсюда программа представляет собой программное заявление, которое, с позиций рыночных ориентаций, определяет предприятие с точки зрения его деятельности по удовлетворению конкретных нужд и запросов выявленных (потенциальных) потребителей.

Разработанная стратегическая программа предприятия формирует, как отражено выше, задачи и цели предприятия - подробный перечень целей и задач для каждого эшелона руководства, за которые они несут ответственность.

Стратегия развития хозяйственного портфеля предприятия является главной сферой стратегического планирования. В этом направлении дается оценка руководством предприятия всех входящих в его структуру производств. Известно, что очень редко предприятие производит один вид товаров. Обычно предприятие является много- (несколько) профильным и в своей производственной программе отражает несколько видов (как по номенклатуре, так и по ассортименту) товарной продукции, которые могут быть связаны друг с другом

59

Рис. 4.5. Формирование стратегической маркетинговой программы.

60 или нет, т. о. возможны следующие варианты ее выпуска: •

выпуск продукции по видам связан друг с другом; •

выпуск продукции абсолютно не связан друг с другом; •

выпуск продукции связан общей технологической цепочкой, но одна часть ее продается на сторону (потребителям), а другая - идет на изготовление другого вида продукции в цехах данного предприятия, которая испытывает судьбу предыдущего товара, т.к. одна ее часть реализуется на сторону, а другая идет на изготовление третьего вида продукции в цехах данного предприятия по заявкам потребителей. Примером может служить предприятие, в составе производств которого имеется производство по заготовке сырья и два или более последовательных производства по частичной его первичной, вторичной и более переработке.

Объемы выпускаемой товарной продукции и работ промышленного характера (услуг) называют содержимым хозяйственного портфеля предприятия.

В зависимости от того, какие модели, виды и т.п. продукции выпускаются, портфель предприятия дифференцируется по подразделениям, выпускающим товары (услуги) одной или нескольких ассортиментных групп, или работающим на обособленный рынок или его сегмент. Такое подразделение принято называть стратегическим хозяйственным подразделением. Сочетание этих подразделений в портфеле предприятия и намеченные направления их развития определяются стратегией развития (роста) предприятия.

Основные направления развития (расширения) деловой активности каждого подразделения и предприятия в целом определяют стратегию роста предприятия. Такими направлениями развития могут быть: •

количественный рост объемов производства выпускаемой номенклатуры изделий и услуг для старого круга потребителей (рынка); •

расширение (рост) объемов производства выпускаемой номенклатуры изделий для (с целью) освоения рынков за пределами России (интернационализации производства); •

расширение производственной программы новыми видами изделий (услуг) в результате диверсификации производства; •

расширение производственной программы с целью завоевания новых сегментов (новых групп потребителей) внутреннего рынка; •

предотвращение всех видов работ и соответственно затрат, связанных с производством и продвижением (выводом) на рынок изделий и услуг, по которым стимулирование спроса не позволит достичь задач и целей предприятия или связанных с производством и выводом на рынок изделий и услуг, не пользующихся спросом; •

формирование условий для реализации принципа ориентированной деятельности предприятия по удовлетворению нужд, запросов конкретных потребителей изделий и услуг, а также реализации принципа социальной направленности, учитывающего нужды, потребности, запросы и их удовлетворение в трудовом коллективе предприятия; •

обеспечение в товарах и услугах полного удовлетворения потребностей, нужд и запросов потенциальных покупателей; •

формирование условий для расширенного воспроизводства и поддержания на освоенных и новых рынках товаров (изделий) и услуг, а также общественного мнения о благоприятном образе (имидже) предприятия.

Расширение производственной программы и ее обновление в ассортименте (номенклатуре) изделий всегда связано с ростом прибыли, т.к. следуя правилу, чем выше доля, занимаемая предприятием на товарном рынке, тем выше норма получаемой им прибыли.

Итак, выбор стратегии развития предприятия совершился. Но она будет действенна и ценна только тогда, когда конкретизируется в стратегическом плане и реализуется тактически в соответствии с плановыми документами.

Стратегический план маркетинга предприятия в преамбуле обычно открывается

61

формулировкой главной мысли и перечнем рекомендаций, конкретными величинами роста производственной программы (объема продаж) и прибыли в сравнении с базовым (прошлым) годом (периодом) в абсолютном и относительном выражении. В перечне рекомендаций могут быть рассмотрены вопросы совершенствования ценообразования, рекламы, методов экономической оценки, методов оплаты труда и стимулирования путей продвижения и реализации товара, продвижения денежных средств и т.п., что, в конечном счете, реализует поставленные цели.

Содержание стратегического плана, к настоящему состоянию рыночной экономики на предприятиях, не нашло устойчивого положения и, соответственно, наименование, количество, полнота и глубина изложения разделов несколько различается в той или иной отрасли и их предприятиях. Кроме того, предприятия еще не научились планировать по долгам и по обязательствам.

Так, например, в одних стратегических планах маркетинга предприятий можно встретить первую часть плана под названием “Текущая маркетинговая ситуация”, а в других - “Анализ возможности предприятия, его сильные и слабые стороны”. В первом случае содержатся данные об изученном рынке, обслуживающем предприятие: его размеры и рост (в единицах товара и его стоимости) в разрезе отдельных сегментов и географическом размещении; о восприятии покупателей по данному товару и их поведении в процессе покупки. Приводится характеристика товара на обслуживающем рынке: объем продаж, налоговые ставки, цены и возможности в получении прибыли от сбыта конкретного изделия (вида услуг). Дается подробная информация о конкурентах: их доле на рынке, качестве их продукции, их цели и рыночной стратегии и другие характеристики, позволяющие всесторонне определить, оценить и понять их намерения и поведение. Здесь же приводятся данные о каналах (путях) продвижения (распределения) товаров и о макросреде (внешней среде) - о экономических, политических, технологических, социальных и т.п. факторах.

Во втором случае, при рассмотрении «Анализ возможностей...», посредством ситуационного анализа определяется место предприятия на рынке; взаимоотношения с поставщиками, потребителями и конкурентами; воздействие на предприятие окружающей среды; размер ресурсов, запасов новых идей и т.п. То есть посредством ситуационного анализа деятельности предприятия (проводимого 1-2 раза в год) раскрывается оценка прошлой деятельности; рассматриваются его достижения и неудачи; компетентность сотрудников и эффективность их работы и т.п.; выявляются уровни положения предприятия на рынках и требования рынков, возможности улучшения рыночного положения с учетом влияния факторов внешней среды и внутреннего состояния производственной сферы, для чего рассматриваются и оцениваются: •

служба подготовки производства; •

все производственные подразделения основного производства; •

все вспомогательно-обслуживающие подразделения предприятия; •

подразделения социально-бытовой инфраструктуры, если они не переданы муниципальной службе района (города).

В результате ситуационного анализа положения предприятия в свете требований рынка: •

конкретизируются технико-экономические характеристики потенциально выпускаемой продукции; •

конкретизируются основные направления деятельности каждого подразделения (рабочего места) в целях достижения установленных технико-экономических характеристик товара; •

определяется и оценивается в натуральном и стоимостном выражении ресурсоемкость каждого направления деятельности предприятия и его подразделений; •

начисляется возможная величина прибыли в случае реализации намеченных мероприятий и вывода на рынки потенциальной продукции по рыночным ценам с учетом доли того

62

или иного подразделения (рабочего места) в издержках производства и продажи товара. Заканчивается анализ деятельности предприятия и окружающей его среды составлением прогноза, т.е. прогноза, который отражает, что ожидает предприятие при существующем и ожидаемом положении дел по следующим направлениям: 1.

Рынки. 2. Товары. 3. Характеристика, « Зеркало» нового товара. 4. Покупатели. 5. Внешняя среда. 6. Внутренняя среда. 7. Конкуренция и конкуренты. 8. Цели маркетинга. 9. Программа маркетинга. 10. Организация маркетинга. 11. Цены. 12. Товародвижение. 13. Организация торговли. 14. Формирование спроса и стимулирование сбыта. 15. Упаковка. 16. Сервис. (14).

Результаты анализа, в виде обоснованных прогнозов, отражаются в соответствующем разделе стратегического плана маркетинга.

Второй раздел (часть плана) в первом случае называется «Анализ возможностей», а во втором - «Определение конкретных целей и задач предприятия на датированный период времени». Для первого случая плана, в этом разделе анализируются благоприятные рыночные возможности и существующие (предполагаемые) угрозы и чрезвычайные ситуации; сильные и слабые стороны и вытекающие отсюда перспективы производства изделий и услуг. Для второго случая формулируется и обосновывается основная, главная цель предприятия на перспективу - увеличение прибыли и престижа. Исходя из главной цели определяются следующие маркетинговые задачи - увеличение объемов продаж, выход на новые рынки, снижение издержек, увеличение осведомленности потребителей, совершенствование распределения товара по сегментам и рынкам, желаемый уровень цен, скорость движения наличных денег и оборота инвестиций. Для второго случая разработки плана этот раздел, по существу, является ключевым, в то время, как для первого случая этот раздел именуется «Финансовые и маркетинговые цели и задачи», где раскрываются вопросы по аналогии со вторым разделом второго случая составления стратегического плана.

Последующие два раздела стратегического плана маркетинга практически совпадают по рассматриваемым случаям и их разработки именуются: «Стратегия маркетинга» - для первого случая и «Выработка стратегии маркетинга» - для второго случая; «Программа действия» -

для первого случая и «Тактика маркетинга» - для второго случая разработки плана.

В этих разделах, по существу, «план игры», в котором рассматриваются возможные варианты отдельных компонентов стратегии с учетом их взаимодействия. Стратегия маркетинга представляет план деловой активности предприятия. Она синтезирует следующие задачи: сегментацию рынка, выбор целевых методов и инструментов (средств) маркетинга, которые будут использованы для выбора времени выхода на рынок и т.п.

Сегментация рынка - условное деление его на специфические группы потребителей. В соответствии с сегментацией осуществляется выбор целевых рынков, которые должны: •

обладать достаточной емкостью; •

иметь возможности дальнейшего роста; •

иметь минимальную конкуренцию; •

характеризоваться неудовлетворенными потребностями, которые может удовлетворить

предприятие.

Стратегия маркетинга предполагает: •

проникновение на рынок; •

расширение рынка сбыта; •

разработка товара по заказам потребителей действующего рынка; •

диверсификацию, т.е. разработку новых товаров для новых рынков;

63 •

выбор времени выхода на рынок.

В раздел «Программа действий» или «Тактика действий маркетинга» включаются ответы на вопросы: Что должно быть сделано? Когда это необходимо сделать? Кто этим займется? Сколько это будет стоить?

Под тактикой понимается реакция на постоянно меняющийся спрос на рынке: товародвижение, реклама, стимулирование продаж и т.п. Разработка этого раздела плана маркетинга включает установление заданий для каждого хозяйственного подразделения, составление сметы доходов и расходов и т.п. для чего: •

устанавливается план сбыта по каждому виду товара (услуг); •

устанавливается план общих расходов по маркетингу; •

устанавливается допустимый уровень цен; •

устанавливается ассортимент товаров, временной период выхода на рынок и т.п.

Следующий раздел плана «Осуществление маркетинговых мероприятий» отражает многовариантность решений маркетинговых мероприятий; выбор (обоснование, нахождение) оптимального решения и вариантов с минимальным и максимальным значениями производственной программы по выпуску (сбыту) продукции; соответствующие технико-экономические показатели их решения.

В предпоследнем разделе общего плана маркетинга «Баланс планируемых доходов и расходов» отражаются финансовые результаты плановой работы маркетинга на будущие периоды (долгосрочный, среднесрочный).

Последняя часть стратегического плана маркетинга практически совпадает по содержанию в рассматриваемых случаях их разработки - «Контроль и регулирование» - для первого случая и «Контроль результатов маркетинговой деятельности» - для второго случая и раскрывает анализ эффективности запланированных мероприятий по мере их проведения в соответствии со сроками. Изучаются возможные ситуации их отклонений и вытекающие отсюда последствия.

На основе общих стратегических планов маркетинга (долгосрочного, среднесрочного) конкретизируются планы по отдельным направлениям маркетинговой деятельности: план изучения рынка, где отражаются объекты изучения и целевые группы рынка, группы продуктов, каналы сбыта и т.д.; рекламный план, в соответствии с которым на основе принятой концепции и целей продаж, имиджа определяются действия и затраты на конкретные средства рекламы, ее носители и сроки рекламирования; план стимулирования продаж базируется на стратегических целях продаж, запланированном удельном весе товаров на рынке, целях распределения, политике в отношении товаров и их ассортимента, покупателях и каналах сбыта, планах разработки рынка, поездках персонала, обучении работников маркетинга, информационной системе и т.п.

Вслед за планированием, важным звеном в реализации стратегии маркетинга является регулирование и тактические действия по управлению действиями маркетинга - контроллинг, в круг действий которого входит сравнение оперативно достигнутого уровня с уровнем начального этапа действий и с запланированным уровнем. В результате сравнений осуществляется периодическая (текущая) коррекция планов и обеспечивается стратегическая информация руководства (высшего эшелона управления) по всем разделам планов: о размерах рынков и тенденциях изменений их сегментов и целевых групп; о доле конкурентов и каналов распределения товаров; о тенденциях в ценообразовании, стратегии конкурентов, привычках и поведении покупателей, их осведомленности о товаре предприятия и их пожеланиях, что, естественно, используется для коррекции стратегии и программы действий в новых (скорректированных) условиях деятельности предприятия.

Таким образом, маркетинговый подход к управлению предприятием использует ориентацию на рынок, его коньюнктуру, периодическую корректировку действий и их планов,

64

что, в конечном счете, характеризует цикличную (кольцевую) схему управления предприятием, с помощью которой, руководство ориентируется на постоянно изменяющуюся конь- юнктуру рынка.

Посредством стратегических планов маркетинга устанавливается, какой товар, с какими потребительскими свойствами, в каких количествах, в каких местах, по какой цене и в какое время хочет и готов приобретать потенциальный потребитель. Однако, в связи с динамичностью запросов и потребностей наших потребителей, обусловленной факторами внешней среды (факторами потребителей), управление производством на основе маркетинга должно быть циклическим (кольцевым), позволяющим оперативно вносить корректировки в стратегию и тактику поведения производства и его структуры. Основными этапами

Т. Ситуационный анализ: 1.

11 сложение предприятия. 2.

Влияние внешней: среды. 3.

Прогноз на будущее.

II. Маркетинговый синтез: 4.

Выдвижение целей и задач. 5.

Оценка целей и задач. 6.

Принятие решений.

ПТ. Стратегическое планирование: 7.

Выдвижение стратегий, 8.

Выбор стратегий. 9.

Решение о разработке тактики. IV,

Тактическое планирование; 10.

Определение тактики. 11.

Разработка оперативного (тактического) плана. 12.

Реализация оперативного плана. V.

Маркетинговый контроль: 13.

Сбор данных. 14.

Оценка данных.

— 15. Решение о проведении ситуационного анализа.

Рис. 4.6. Схема циклического управления.

B5

циклического (кольцевого) управления предприятием являются (см. рис.4.6.) (14)