РАЗРАБОТКА МАТРИЦЫ КООРДИНАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Построение ССМ, которая гармонично объединяет шаги, действия, владельцев и их взаимодействия в деле контроля изменений, требует тщательно отработанного процесса, который бы минимизировал неконтролируемые изменения (см.

заштрихованный прямоугольник «Опасность неконтролируемых изменений: если вам необходимо вносить их, делайте это рано»). Ниже мы описываем процесс, изображенный на рис. 11.2.

Подготовка исходной информации. К основной информации, необходимой для построения ССМ, относится следующее. •

План контроля изменений (описанный в разделе «Констатация содержания» главы 5) детально описывает правила контроля изменений, которые должны быть введены (внедрены) в шаги построения ССМ. •

Для проведения изменений в проекте должен быть назначен подходящий координатор (см. заштрихованный прямоугольник «Кто старше — координатор или план контроля изменений?»). 458

Глава 11

Рис. 11.2. Пример матрицы координации изменений •

Базовый план содержания с иерархической структурой работ, в который будут вноситься запрашиваемые изменения. Он также представлен в разделе «Констатация содержания» главы 5.

Подача (представление) запроса на внесение изменения в проект. Естественно, что любой человек, вовлеченный в проект, находящийся как внутри, так и вовне команды, вполне может подать PCR—в предположении, что содержание проекта еще не заморожено. Детали, касающиеся PCR, изложены ниже в данной главе.

459

Внесение записи в журнал изменений проекта. После получения PCR координатор вносит информацию о нем в PCL и распространяет копии (рис. 11.2). Обычно копии направляются в орган по изменениям (например, членам комитета по рассмотрению изменений) и автору изменения. Распространение копий среди других людей, которые способны помочь оценить изменение, это еще более эффективный метод. В этом случае менеджеры и специалисты, которые могут быть затронуты запрашиваемым изменением, могут заметить последствия, которые упустило из виду руководство.

Управление содержанием

Рассмотрение запроса на внесение изменения в проект. Координатор направляет запросы на внесение изменений в орган по изменениям. Запросы обычно направляются группами или иным способом, ускоряющим их рассмотрение.

КТО СТАРШЕ - КООРДИНАТОР ИЛИ ПЛАН КОНТРОЛЯ

ИЗМЕНЕНИЙ?

Проектно-ведомые организации с хорошо сложившимися процессами контроля изменений обычно имеют политики контроля изменений, часто сопровождаемые шаблоном плана контроля изменений. Подобный план, в свою очередь, подвергается адаптации к конкретному проекту, выполняемой проектной командой, которая вполне может иметь в своем составе и координатора по изменениям (если она достаточно велика). В таких случаях координаторы по изменениям обычно имеют приличный опыт работы с изменениями и расходуют значительную часть своего рабочего времени или даже все время на координацию изменений. Очевидно, что план контроля изменений в данном случае старше координатора по изменениям.

В других организациях, находящихся на крутом участке кривой обучения, мы наблюдаем противоположные примеры. Не имея политик контроля изменений или шаблонов планов, эти организации могут опираться на подход, при котором один из членов команды в режиме частичной занятости исполняет роль координатора по изменениям, разрабатывая экспериментальную ССМ, которая также служит в качестве плана контроля изменений проекта.

Таким образом, в данном случае координатор оказывается старше плана.

ОПАСНОСТЬ НЕКОНТРОЛИРУЕМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ:

ЕСЛИ ВАМ НЕОБХОДИМО ВНОСИТЬ ИХ, ДЕЛАЙТЕ ЭТО РАНО

Неконтролируемые изменения, как известно, могут погубить проект, поскольку они: •

вызывают задержки; •

увеличивают стоимость. •

вредят моральному состоянию и производительности. •

ухудшают отношения между участниками проекта.

Глава 11

460

Почему это так? Во-первых, и это чаще верно, чем нет, изменения вызывают необходимость переделывать работы, входящие в затрагиваемую изменением операцию. Во-вторых, любая операция, любая операция, связанная с затрагиваемой, также потребует изменений. Это значит, что, чем раньше вы внесете изменение, тем меньшему влиянию и меньшему вреду вы подвергнете весь проект. Если изменение производится в начале проекта, то выполнено бывает еще очень небольшое количество операций и потому объем переделываемой работы не слишком велик. Напротив, если в проекте разработки продукта уже выполнено большое количество операций, изменение может потребовать значительного повторного проектирования, покупки новых станков, технических приспособлений и материалов, переделки прототипов и т. д. Даже такое странное изменение, как замена одного члена команды другим в ходе выполнения проекта может отбросить команду назад на месяц. Из этого необходимо извлечь урок: все тщательно продумывать и вносить изменения на ранних стадиях. Вступив в стадию практической реализации, стремитесь вперед и не вносите изменений - это слишком дорого стоит во всех смыслах этого слова.

Принятие решения по запросу на внесение изменения. Обязанность органа по изменениям состоит в том, чтобы принять решение об утверждении или отклонении изменения. Данное решение фиксируется в PCL (рис. 11.2). Когда запрос на изменение отклоняется, копия помещается в главный файл. Копия возвращается автору с объяснением решения и оснований для него. Если же PCR утверждается, координатор придает ему официальный статус и отправляет его тем, кто будет затронут изменением, для реализации. Координатор также информирует автора. И наконец, довольно часто встречается ситуация, когда орган по изменениям находит PCR неполным и рекомендует координатору запросить больше информации от автора.

Мониторинг реализации изменения. Жизнь изменения не заканчивается в момент его утверждения, хотя проблемы, сопутствующие его реализации, могут потребовать времени и ухудшит! обзор изменения. Именно поэтому координатору необходимо осуществлять дисциплинированный мониторинг состояния, в котором находится практическая реализация изменения. Практический инструмент для достижения этого — POL.

Обновление информации о расписании и стоимости проекта. Утвержденные изменения могут изменить базовые параметры проекта — общую стоимость и дату завершения. Поэтому информация об этих параметрах должна быть обновлена. И снова подходящим инструментом для такого обновления является PCL, поскольку он обеспечивает надлежащий обзор. Это, разумеется, не препятствует обновлению проектных документов о стоимости, расписании и содержании. Поскольку обновления подобного типа обычно представляют собой реактивный тип поведения, вы можете рассмотреть и вариант проактивного использования ССМ (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Рассмотрение проактивного использования ССМ»).

<< | >>
Источник: Драган 3. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс. — 729 с.. 2008

Еще по теме РАЗРАБОТКА МАТРИЦЫ КООРДИНАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ:

  1. ЧТО ТАКОЕ МАТРИЦА КООРДИНАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ?
  2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАТРИЦЫ КООРДИНАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
  3. МАТРИЦА КООРДИНАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
  4. VII. ИССЛЕДОВАНИЯ, РАЗРАБОТКА ПОЛИТИКИ И КООРДИНАЦИЯ
  5. МАТРИЦА «РОСТ-ДОЛЯ РЫНКА» - МАТРИЦА Б КГ
  6. § 3. Разработка, принятие и изменение конституции
  7. РАЗРАБОТКА ЗАПРОСА НА ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ПРОЕКТ
  8. Изменение плана Ролевая игра о праве владения разработками
  9. Матрица показателей
  10. 3.1.5. Координация
  11. 2.2. Разработка алгоритма процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента
  12. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. СЕТЕВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ (ТОПОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ) В РАЗРАБОТКЕ УР
  13. 7.5. Координация
  14. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАТРИЦЫ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
  15. 4.3.7. Плановая координация
  16. Матрица "товар-марка"
  17. § 4. Роль прокуратуры в координации
  18. § 1. Сущность и значение координации
  19. § 3. Формы координации