ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО СООТВЕТСТВИЯ

Назначение набора инструментов управления проектами — обеспечить такое выполнение проектов, которое обеспечит эффективную поддержку организации в проведении ей конкурентной стратегии и достижении целей.

Это требует приведения набора инструментов управления проектами в полное соответствие с конкурентной стратегией, что может быть осуществлено в несколько шагов:

понять конкурентную стратегию организации;

663

наглядно представить характер обеспечиваемого соответствия;

Отбор инструментов в «инструментальный ящик»

для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя

обеспечить соответствие набора инструментов конкурентной стратегии организации.

Понять конкурентную стратегию. В главе 1 мы показали, что набор инструментов управления проектами в организации должен быть приведен в соответствие ее конкурентным целям. Следовательно, для того, чтобы разработка набора инструментов была успешной, менеджер проекта должен понимать стратегию. Однако многие ее не понимают. Почему? Среди множества причин в данном контексте важны две из них. Во-первых, во многих организациях формулирование и практическое проведение в жизнь стратегии рассматривается как сфера деятельности руководителей высшего звена — перед ними стоит задача разработки курса конкурентной стратегии организации, и простые смертные, вроде менеджеров проектов, не имеют доступа к этой стратегии. Во-вторых, как следствие такой ситуации многие менеджеры проектов не проявляют интереса (или проявляют его в очень малой степени) к тому, чтобы узнавать что-либо о конкурентной стратегии организации. В результате ни стратегия не доводится до сведения менеджеров проектов, ни они не прилагают усилий к тому, чтобы узнать о ней. Менеджерам проектов следует проявлять упорство и настойчивость в постижении глубинной сути стратегии, даже если эта стратегия не доводится до их сведения.

Эти две причины приводят к возникновению значительных препятствий для работы менеджеров проектов. Чтобы устранить эти препятствия, менеджерам проектов необходимо общаться с руководителями высшего звена и убеждать их в том, что конкурентная стратегия является путеводной звездой для планирования и выполнения проектов, для процесса стандартизованного управления проектами и для формирования набора инструментов управления проектами, а потому менеджерам проектов необходимо знать ее, чтобы обеспечить ожидаемую отдачу от своих проектов. В соответствии с вышеизложенным, наше наставление совершенно определенно: добейтесь понимания конкурентной стратегии — в противном случае разработка набора инструментов управления проектами будет подобна стрельбе в тумане — вы не будете знать, ни где находится мишень, ни попали ли вы в нее.

Глава 16

664

Наглядно представить характер обеспечиваемого соответствия. Часть процесса убеждения высшего руководства — это способность наглядно представить характер соответствия, которое должно быть достигнуто между набором инструментов и конкурентной стратегией. В главе 1 мы заложили основы такого приведения в соответствие. В частности, на примере трех компаний — 1Ме1, АШ и OAG — мы рассмотрели, каким образом набор инструментов может быть сфокусирован на поддержке различных конкурентных стратегий. Для поддержки своей ориентированной на достижение отличий стратегии 1Ме1 использует набор инструментов, в котором определяющую роль играет расписание. АШ1, стремящаяся конкурировать за счет низкой цены, использует набор инструментов, ориентированный на ценовые показатели. И наконец, OAG, конкурентная стратегия которой базируется на предоставлении наилучшей цены, использует инструментальный набор, ориентированный на показатель «цена / качество». Сводная таблица, иллюстрирующая эти положения, приведена на рис. 16.2.

Отбор инструментов в «инструментальный ящик»

для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя

665

В поддержание практической направленности нашего рассмотрения мы проиллюстрируем, как эти примеры наборов инструментов управления проектами работают в реальном мире, с реальными проектами. С этой целью мы приведем на рис. 16.3 ряд кривых, которые мы для удобства будем называть кривыми инвестирования (более точный термин — кривые чистой приведенной стоимости) для трех сравнимых просчетов, выполненных в полном соответствии с конкурентными стратегиями фирм 1Ме1, АШ и OAG. Каждая кривая характеризуется четырьмя важными характеристиками: точкой начала проекта, временем до начала развертывания (TTD), временем до точки безубыточности (ТТВ) и точкой утилизации. Точка начала соответствует моменту, когда проект начинает выполняться и потреблять ресурсы, следовательно, начиная с этой точки, поток денежной наличности становится отрицательным. Инвестиции в проект и отрицательный поток денежной наличности продолжают увеличиваться до тех пор, пока проект не оказывается выполненным. В этот момент может начаться развертывание продукта проекта, то есть его использование заказчиками. Вместо TTD менеджеры проектов в сфере разработки продуктов и программного обеспечения используют понятие «время выхода на рынок». Большинство других менеджеров проектов предпочитают термин «время цикла проекта» или попросту «время завершения проекта». Следует отметить, что отрицательный поток денежной наличности достигает своего пика обычно в точке TTD. После этого использование продукта проекта начинает генерировать отдачу, результатом чего является подъем кривой вверх до момента достижения точки ТТВ. Это та точка, в которой сумма всех инвестиций, сделанных в проект, равна сумме всех прибылей, полученных от использования результатов проекта. За этой точкой поток денежной наличности становится положительным и обычно продолжает быть таковым до момента утилизации продукта проекта.

Рис. 16.2. Примеры приведения наборов инструментов управления проектами в соответствие конкурентным стратегиям

Глава 16

666

Рис. 16.3. Каждая кривая выполнения проекта отражает использование различных наборов инструментов управления

проектами

Мы будем использовать данные кривые для того, чтобы прояснить характер обеспечиваемого соответствия для каждой из трех компаний. Рассмотрим, например, 1Ме1. Один из элементов направленной на дифференциацию стратегии фирмы 1Ме1 — скорость выполнения проектов. Этот факт отражен на рис. 16.3: точки TTD и ТТВ на кривой фирмы 1Ме1 достигаются значительно раньше, чем на кривые других компаний. В осуществление этого 1Ме1 нуждается в использовании набора инструментов, ориентированного на расписание, в котором основная роль и основной приоритет принадлежат инструментам, способствующим как можно более раннему достижению точек TTD и ТТВ. Это инструменты планирования и контроля расписания, которые и задают тон выполнению проектов в компании, диаграмма Гантта, ТАР, МКП диаграммы, диаграмма контрольных событий и т. д. Проще говоря, большая часть времени и внимания руководства уделяется именно эт им инструментам, и они также служат в качестве главной основы в критические времена принятия важных решений. Это не значит, что остальные компоненты типичного инструментального набора (такие как инструменты контроля стоимости и качества) игнорируются. Напротив, они важны, и они играют свою роль. Их важность диктуется важностью стоимостных и качественных целей в конкурентной стратегии фирмы 1Ме1. Совершенно очевидно, что 1Ме1 заботится о разработке качественных продуктов и удовлетворении заказчиков и с этой целью использует контрольные диаграммы, схемы процессов и аффинные диаграммы. В своем стремлении удерживать стоимостные цели на как можно более низком уровне компания применяет инструментарий оценок стоимости и базовых планов стоимости.

667

Однако в иерархии целей, принятой в фирме 1Ме1, цели по части стоимости и качества имеют более низкую значимость, чем цели по части сроков. Именно поэтому кривая компании 1Ме1 характеризуется более отрицательным значением потока денежной наличности в точке ТГО, чем кривые двух других фирм,—ведь скорость, что совершенно естественно, стоит дополнительных денег [1]. В результате такого подхода движущей силой инструментального набора являются инструменты обеспечения расписания. Инструменты обеспечения качества, стоимости и другие инструменты являются подчиненными по отношению к инструментам обеспечения расписания.

Отбор инструментов в «инструментальный ящик»

для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя

В случае фирмы АШ ситуация иная. Компания склоняется в сторону обеспечения ценового лидерства. Вполне логично, что при выполнении своих проектов она в первую очередь руководствуется таким параметром, как стоимость, и стремится минимизировать расходы на проект везде, где только возможно. Логика такого подхода становится ясна из изучения рис. 16.3. Кривая фирмы АШ характеризуется наименее отрицательным потоком денежной наличности по сравнению с двумя остальными кривыми. И это не случайно! Такова намеченная цель и таков заранее осознаваемый результат проектной деятельности. Для достижения такой цели проекта АШ осознанно идет на увеличение времени до точки TTD и ТТВ. Оно у нее наибольшее из всех трех фирм. Критически важным фактором здесь является инструментальный набор, ориентированный на стоимость. Его акцент—на стоимости, стоимости и еще раз стоимости. Соответственно оценки стоимости и базовые планы стоимости готовятся в вышей степени тщательно, равно как и оценивание прибыли на инвестированный капитал — даже для небольших проектов снижения стоимости. Вполне очевидно, что основное внимание и время руководства отдано инструментам планирования и контроля стоимости ради того, чтобы снизить расходы и поддерживать избранную компанией АШ стратегию ценового лидерства.

Даже инструменты обеспечения расписания и качества адаптированы к тому, чтобы поддерживать низкие цели по части стоимости — выбором компании стали диаграммы Гантта, известные своей простотой и небольшой стоимостью разработки, а их применение нацелено на то, чтобы обеспечивать такую длительность проекта, которая обеспечивает наименьшую стоимость его выполнения. Диаграммы критического пути, использование которых требует времени и, следовательно, средств для обучения людей, используются нечасто и главным образом в больших проектах. Контрольные диаграммы, схемы процессов и другие инструменты обеспечения качества нацелены на то, чтобы сделать процесс управления проектом полностью стандартизованным и построенным на шаблонах для каждого инструмента, будь то СДР, оценка стоимости или план реагирования на риски. Остальные инструменты применяются с той же самой целью — с целью снижения стоимости. План реагирования на риски сконцентрирован на стоимостных рисках. Повестки дня, используемые в ходе совещаний, стандартизованы ради уменьшения стоимости проведения таких совещаний. Подобный же подход практикуется и по отношению к разработке СДР — использование минимального количества уровней, которое обеспечивает эффективное (по показателю «цена / качество») управление.

Глава 16

668

Достижение соответствия между инструментальным набором и конкурентной стратегией активна преследуется также и в компании ОАО. Движущая сила здесь — стратегия наилучшей стоимости, и она также переносится на проектный уровень. Как можно видеть из рис. 16.3, значение времени до достижения точек "ПЮ и ТТВ меньше, чем для компании АШ1, но больше, чем для 1Ме1. Это означает, что акцент на стоимости здесь меньше, чем у АШ1, но больше, чем у 1Ме1. Такая философия в части стоимости тесно переплетается с необходимостью делать в каждом проекте более сильный акцент на качественные цели, чем это делается в двух других компаниях. Находясь в такой ситуации, каким образом нам следует действовать, чтобы построить набор инструментов, движущей силой которого был бы показатель «цена / качество»?

Хорошо сбалансированное сочетание инструментов обеспечения качества и стоимости — наиболее приоритетная задача. Это имеет настолько высокую важность, что руководство уделяет этим инструментам наибольшее внимание, выделяя для них большую часть своего времени и полагаясь на них при принятии важных решений. Формальные или неформальные инструменты работы с голосом заказчика и программы контроля качества имеют критически важное значение для достижения установленного заказчиком уровня качества. Равно важны также оценки стоимости и базовые планы. Инструменты обеспечения расписания в общем и целом более просты и менее дорогостоящи, как, например, диаграммы Гантта. Для OAG и ее заказчиков поставка по расписанию имеет свою значимость, поскольку нельзя удержать клиентов, не будучи пунктуальным. Тем не менее временные цели фирмы не отличаются чрезмерной амбициозностью, что и выливается в не отличающиеся высокой скоростью расписания. Ясно, что в «цепи питания» целей проекта (в иерархии целей, за счет которых кормится организация) компании OAG инструменты обеспечения расписания стоят ниже, чем инструменты обеспечения показателя «цена / качество». Другие инструменты, такие как инструменты работы с рисками или инструменты управления содержанием, также адаптированы во имя поддержки этого показателя. Например, вполне обычным делом является подготовка плана реагирования на риски, акцент в котором сделан на стоимость, а не на расписание (как было бы в случае инструментального набора, ориентированного на расписание).

Отбор инструментов в «инструментальный ящик»

для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя

669

Как можно видеть из нашего обсуждения, характер обеспечиваемого соответствия проявляется в балансе двух аспектов. Первый аспект заключается в том, что большинство инструментов содержится во всех трех типах наборов, что делает вполне приемлемым подход на основе «безразмерного», универсального набора. Второй аспект касается ситуативного подхода, то есть адаптации инструментов для учета характера каждого из этих трех наборов. Имея это в виду, мы готовы предложить ряд указаний по обеспечению такого соответствия.

Обеспечить соответствие набора инструментов конкурентной стратегии организации. В достижении вышеозначенного соответствия важность представляют четыре задачи:

установить желаемую степень соответствия;

установить текущую степень соответствия;

идентифицировать разрывы между текущей и желаемой степенью соответствия;

действовать с целью достижения желаемой степени соответствия.

Во многих компаниях команда процесса, ответственная за управление процессом управления проектами (либо специально сформированная команда), устанавливает желаемую степень соответствия. См., например, табл. 16.1, приводящую характеристики, которыми должен обладать каждый из трех типов инструментальных наборов — ориентированный на расписание, на стоимость и на показатель «цена / качество». Ранее в данном разделе мы описали природу этих характеристик на примере компаний 1Ме1, АШ и OAG.

При установлении желаемой степени соответствия команда может выбрать поступенчатую реализацию набора, ориентированного на расписание. Соответственно она может решить придать простым инструментам обеспечения расписания центральную роль и наивысший приоритет, одновременно отложив адаптацию СП

о Таблица 16.1. Характеристики инструментальных наборов, приведенных в соответствие стратегии Характеристики инструментального набора управления проектами Конкурентная стратегия компании Дифференциация Низкая стоимость Наилучшая

стоимость Характер инструментального набора управления проектами Ориентированный на расписание Ориентированный на стоимость Ориентированный на показатель «цена / качество» Центральная роль и приоритет принадлежат инструментам обеспечения расписания V Большая часть внимания руководства уделяется инструментам обеспечения расписания V Большая часть времени руководства уделяется инструментам обеспечения расписания і Инструменты обеспечения расписания являются главной основой для принятия решений V Другие инструменты адаптируются для того, чтобы содержать инструменты обеспечения V Центральная роль и приоритет принадлежат инструментам обеспечения стоимости V Большая часть внимания руководства уделяется инструментам обеспечения стоимости V Большая часть времени руководства уделяется инструментам обеспечения стоимости V Инструменты обеспечения стоимости являются главной основой для принятия решений V Другие инструменты адаптируются для того, чтобы поддержать инструменты обеспечения стоимости V Центральная роль и приоритет принадлежат инструментам обеспечения показателя «цена / качество» І Большая часть внимания руководства уделяется инструментам обеспечения показателя «цена / качество» І Большая часть времени руководства уделяется инструментам обеспечения показателя «цена / качество» І Инструменты обеспечения показателя «цена / качество» являются главной основой для принятия решений І Другие инструменты адаптируются для того, чтобы поддержать инструменты обеспечения показателя «цена / качество» Vдругих инструментов (например, инструментов планирования стоимости и риска), необходимых для поддержки инструментов обеспечения расписания, на более позднее время.

Если команда процесса понимает связанные с обеспечением соответствия вопросы, то путь ясен. Может потребоваться масса дискуссий для того, чтобы достичь консенсуса о степени соответствия, особенно если многие из имеющих авторитет участников заняты. Хорошее планирование, лидерство и коммуникация, несомненно, помогут в выполнении этой задачи. Добавьте к этому хорошие управленческие навыки и безграничное терпение, необходимые в случае, когда потребуется сначала обучить команду процесса самОй сути соответствия.

Опрос заказчиков, менеджеров и спонсоров проектов весьма полезен в смысле получения информации о текущей степени соответствия. Наблюдение и аудит ключевых проектов еще более углубят ваше понимание имеющегося соответствия. Если вы решите избежать этих шагов и посчитаете, что знаете, в каком состоянии находится ваше соответствие, то можете столкнуться с серьезными проблемами.

Отбор инструментов в «инструментальный ящик»

для управления проектами и его адаптация к нуждам пользователя

671

После того как желаемая и текущая степени соответствия известны, пора четко определить разрывы между ними. Величина разрывов — велики они или малы — будет являться основанием для решения о том, какой степени воздействие будет осуществляться по отношению к этим разрывам и до какой степени они будут подлежать сокращению.

В данном разделе мы рассмотрели, что нужно делать для обеспечения стратегического соответствия инструментального набора. Для этого необходимо понимание конкурентной стратегии организации, наглядное представление характера соответствия и осуществление соответствия. Следует иметь в виду, что обеспечение соответствия — действие поистине стратегическое. Оно задает общее стратегическое направление для грубой адаптации набора инструментов. Для того чтобы использовать инструментальный набор в проектах реального мира, вам необходимо выполнить тонкую адаптацию набора. Именно это составляет предмет рассмотрения следующего раздела.

<< | >>
Источник: Драган 3. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс. — 729 с.. 2008

Еще по теме ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО СООТВЕТСТВИЯ:

  1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СООТВЕТСТВИЕ
  2. 2. Нормы, направленные на обеспечение соответствия волеизъявления подлинной воле сторон
  3. 1. Закрепление в Конституции Российской Федерации норм-принципов, направленных на обеспечение соответствия судебной системы России стандартам правового государства.
  4. Обеспечение соответствия точек паритета и точек дифференциации
  5. Понятие стратегической зоны хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния Стратегическая зона хозяйствования
  6. ТИПЫ СООТВЕТСТВИЯ И СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ ПИВО
  7. Ограничения прав иностранных инвесторов по инвестициям в хозяйственные общества, имеющие стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства
  8. Антимонопольные (конкурентные) аспекты правового РЕГУЛИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ с участием Российской Федерации. Ограничения прав иностранных инвесторов по инвестициям в хозяйственные общества, имеющие стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства
  9. История развития стратегической авиации Создание первых стратегических бомбардировщиков
  10. 2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
  11. Глава 3. Модель стратегического состояния организации (стратегический куб)