ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНОЙ МОДЕЛИ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ

Когда использовать. Данная модель может быть полезной для развития команды в любой точке жизненного цикла. Однако, ее выгоды особенно заметны на ранних фазах проекта и становления команды. Это временной период, охватывающий формирование и притирку, который в общем и целом неэффективен в смысле получения каких-либо полезных результатов.

Длительность этого периода должна быть минимизирована во благо стоимости, времени выхода на рынок и стратегического акцента. Если посмотреть с еще одной точки зрения, то эта модель может быть особо рекомендована для организации и развития команд крупных, сложных и высокотехнологичных проектов. Однако, вне зависимости от размера и сложности проекта, использование этой модели ускорит и облегчит формирование команды и в конечном счете улучшит общую ход исполнения проекта. Конечный результат четырехстадийной модели — план развития команды.

Время разработки. Четырехстадийная модель может быть использована в различных точках жизненного цикла проекта, и в каждой из них — со своей целью и своими требованиями ко времени. •

Начальное моделирование формирования команды и ее включения в работу. Менеджер проекта вполне может проделать это самостоятельно—продумывать вопросы и отмечать те, которые имеют критически важное значение, и требования. Требуемое время: 30 минут.

Построение команды

413 •

Детальное моделирование формирования команды и ее включения в работу. Эта процедура может быть выполнена небольшой группой, состоящей из первоначально существующих членов команды или основных членов команды, включая менеджера проекта и функциональных руководителей поддержки. Мозговой штурм, концентрация команды и бенчмаркинг предыдущих разработок команды приведут к созданию плана развития команды. Требуемое время: от 2 до 4 часов. •

План развития, генерируемый командой. Это наиболее эффективный, наиболее полезный, но также и наиболее времяемкий способ использования данного инструмента. Все члены команды принимают участие в мозговом штурме, концентрация команды и бенчмаркинге предыдущих разработок команды, результатом чего является план развития команды. Требуемое время: от 3 до 6 часов.

Выгоды. Принимая во внимание сегодняшние требования высокой эффективности, скорости и качества, проектные команды стали приобретать большую важность при работе в условиях технических сложностей, кросс-функциональных зависимостей и необходимости в новаторском подходе и исполнении. Четырехстадийная модель развития команды часто используется менеджерами в качестве каркаса для анализа процесса развития команды. Она стала важным инструментом поддержки организации и развития многофункциональных команд, которые могут эффективно решать такие проблемы.

ТИПИЧНЫЕ ВОПРОСЫ, НА КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО ОБРАТИТЬ

ВНИМАНИЕ НА СТАДИИ ПРИТИРКИ •

Каковы конкретные цели, которые должны быть достигнуты этим проектом? •

Кто отвечает за это? •

Кому я подотчетен? Какого типа двойные обязанности я имею? •

Каков приоритет проекта и каковы обязательства руководства перед ним? •

Какие существуют каналы взаимодействия? •

Процедур, планов или протоколов какого типа мы придерживаемся? •

Какого типа обзоры проекта ожидаются и когда (в какие моменты жизненного цикла проекта) они возникают? •

Какие факторы являются критически важными для успеха проекта? •

Каковы наши роли и обязанности в части выполнения задач и взаимодействия с другими функциями? •

Как происходит оценивание нашей производительности и кто выполняет это оценивание? •

Работа в данном проекте является частью моего карьерного пути или отклонением от него? •

Какого типа конфликтов можно ожидать и кто будет их разрешать? •

Каким образом может происходить эскалация проблем (последовательный перенос проблем на более высокие уровни иерархии для их решения)? •

Какого типа обучение и помощь доступны?

Глава 10

414 •

Каким образом мы будем поступать с рисками и неопределенностями?

КОМАНДЫ, СПОСОБНЫЕ К САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ ПОСТАНОВКЕ

ЦЕЛЕЙ

Определение. Группа людей, которой назначены определенные обязанности по самоуправлению при минимальном внешнем надзоре, бюрократизме и контроле. Структура команды, обязанности по части выполнения задач, планы работ и лидерство в команде часто развиваются на основе нужд и динамики ситуации.

Выгоды. Способность справляться со сложными заданиями, требующими развивающихся и новаторских решений, которые не могут быть осуществлены при обычном нисходящем надзоре. В широкой степени разделяемые цели, ценности, информация и риски. Гибкость по отношению к необходимым изменениям. Способность к разрешению конфликтов, развитию команды и самосовершенствованию. Эффективное кросс-фун- кциональное взаимодействие и интеграция работ. Высокая степень самоконтроля, ответственности, чувства собственности и приверженности установленным целям.

Проблемы. Сплоченная, зрелая команда возникает не сама по себе. Руководство должно тщательно создать и заботливо взрастить. У членов команды должна иметься высокая степень самомотивации, а также достаточные навыки в сфере профессиональной деятельности, администрирования и межличностного общения. Доверие и самоконтроль могут привести к результатам, далеким от ожидавшихся. Команда, способная к самостоятельной постановке целей, совершенно необязательно должна являться самоуправляемой. Она вполне может требовать более сложного внешнего управления и лидерства, чем традиционным образом организованные команды.

Преимущества и недостатки. К преимуществам данного инструмента может быть отнесено то, что он: •

предлагает шаблон для визуального итогового представления процесса организации и развития команды; •

вовлекает членов команды и руководство в критические размышления о нуждах, процессах и требованиях для обеспечения эффективной командной работы и исполнения проекта; •

вовлечение команды само по себе обеспечивает средство для развития взаимного доверия, уважения и приверженности целям; •

помогает достичь понимания целей, требований, проблем и выгод проекта; •

обеспечивает инструмент для постоянного развития команды и организационного обучения.

К недостаткам инструмента может быть отнесено следующее: •

значительное время и лидерские навыки, необходимые для разработки исходной информации, генерируемой командой; •

потенциальная возможность конфликтов и борьбы за власть во время совещаний команды;

415 •

различия в организационной культуре и ценностях могут возникать, и с ними необходимо работать;

Построение команды •

практическая реализация плана развития команды может быть невозможной, что ведет к срывам планов и разочарованиям.

Вариации. Существует большое количество вариаций четырехстадийной модели процесса развития команды. Для шаблона может быть использовано различное количество стадий, а входные- выходные параметры могут варьироваться, если это необходимо для соответствия конкретным нуждам проектной организации. Часто встречающаяся вариация — это слияние стадий, в результате которого образуются «формирование и притирка», «нормализация и функционирование», либо то и другое вместе. Кроме того, процесс сбора информации, вовлечения команды и практической реализации плана в значительной степени варьируется от организации и к организации для того, чтобы обеспечить соответствие конкретным организационным нуждам.

Адаптация четырехстадийной модели создания проектной команды. Необходимо приложить определенные усилия к тому, чтобы привести модель в соответствие как бизнес-процессам компании, так и любым установленным процесса управления проектами. Модель, описываемый ей процесс развития команды и результирующий план будут с большей готовностью приняты проектной командой и руководством компании, если они будут уместны по от- пошению к данному бизнес-окружению. Особенно чувствительны к культуре компании количество стадий и их названия. Например, изменение названия стадии II с «притирки» на «прояснение» или «старт» может привести к значительной разнице в части восприятия участниками целей, ожидаемого поведения и результатов. Как и в случае любого организационного развития, основной процесс и каркас, четырехстадийная модель должна быть тщательно определена высшим управляющим персоналом и руководством, протестирована в режиме пилотных прогонов, прежде чем будет признана формальным инструментом создания команды. Однако лидеры проекта могут взять на себя инициативу по использованию основных компонентов этого четырехстадийного процесса для поддержки своих усилий по формированию и развитию команды, пусть даже процессу еще не придан формальный статус.

ПРОВЕРКА ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНОЙ МОДЕЛИ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ

Убедитесь, что ваша четырехстадийная модель структурирована надлежащим образом и применяется эффективно. Если это так, то вы должны быть способны:

416 •

разработать основной каркас и процессы модели с привлечением высшего руководства и профессионалов в управлении проектами; •

сначала выполнить пилотный прогон, далее осуществить тонкую подстройку, после чего выпустить простую процедуру;

Глава 10 •

обеспечить согласованность модели и ее процесса с бизнес-окружением и установленной системой выполнения проектов; •

для получения каждого входа на каждой стадии привлекать как можно большее количество членов и учитывать как можно большее количество их интерфейсов; •

сделать команду частью процесса разработки результирующего плана развития команды. Добиться вовлеченности команды в процесс и его результаты; •

активнее фокусировать усилия на пересекающих границы отношениях, делегировании и приверженности; •

облегчать процессы непрерывного организационного обучения и совершенствования, выполнять тонкую подстройку модели и ее процесса.

РЕЗЮМЕ

Четырехстадийная модель поддерживает усилия по включению команды в работу и ее развитию. Она помогает действовать в условиях огромных управленческих трудностей, связанных с организацией, управлением и контролем командной работы в условиях все более усложняющихся проектных окружений. Модель помогает в идентификации требуемых ресурсов и достижении вовлеченности, являющихся необходимыми для превращения рабочей группы в эффективную и сконцентрированную на целях команду. Кроме того, лидеры просчетов, которые стремятся к эффективному выполнению своих обязанностей, используют модель для осуществления превентивных действий на ранних стадиях жизненного цикла проекта, и эта модель стимулирует рабочую среду, которая благоприятствует тому, чтобы создание команды выполнялось как непрерывный процесс. Адаптация модели к нуждам конкретной организации требует лидерства и входов (исходных данных) как со стороны системы управления проектами, так и со стороны высшего руководства.

<< | >>
Источник: Драган 3. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс. — 729 с.. 2008

Еще по теме ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНОЙ МОДЕЛИ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ:

  1. ЧТО ТАКОЕ ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНАЯ МОДЕЛЬ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ?
  2. ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНАЯ МОДЕЛЬ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
  3. 6.2.3. Проектные группы, проектные команды и стимулирование творчества
  4. ПОСТРОЕНИЕ ЧЕТЫРЕХСТАДИЙНОЙ МОДЕЛИ
  5. ПРИВЕРЖЕННОСТЬ - ЭТО ЕСТЕСТВЕННАЯ ЧЕРТА ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ, И ОНА МОЖЕТ БЫТЬ РАЗВИТА (ВОСПИТАНА)
  6. Создание основной команды
  7. Создание условий для успешной работы команды
  8. СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА
  9. СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
  10. 6.2.2. Использование команд
  11. 5.5.2. Модель развития команды
  12. Модель команды поддержки