Подходы к проектированию и перепроектированию роли

Необходимость создания и проектирования организационной роли возникает тогда, когда на предприятии возникает задача, требующая периодического решения. С течением времени сущность организационной роли может меняться, либо ее исполнение перестает удовлетворять работников.
В этом случае говорят о перепроектировании роли.

Существующие подходы к проектированию и перепроектированию содержания организационных ролей можно разделить на три группы, в зависимости от того, какие параметры (масштаб, сложность, отношения) роли используются или подвергаются изменению.

Если изменению подвергается масштаб роли, то наиболее часто используемыми подходами являются нормирование деятельности и расширение масштабов деятельности. Если изменению подвергается сложность роли, то наиболее часто используемым подходом является обогащение деятельности. Если же изменению подвергаются отношения с другими ролями, то наиболее часто используемым подходом является подход “социо-технических систем”.

Нормирование деятельности является наиболее старым подходом к проектированию содержания организационной роли и касается, прежде всего, выполняемых операций, используемых для этого средств и методов, места и времени выполнения, результативности деятельности. В основе данного подхода лежит нормирование труда, когда определяется время на рабочую операцию и необходимые для этого действия. В основу роли в этом случае кладется специализация. Положительными моментами такого подхода являются: •

невысокая стоимость самого проектирования; •

быстрое освоение работником данной роли; •

потребность в низкоквалифицированных работниках с невысоким уровнем оплаты; •

короткий рабочий цикл, что создает базу для автоматизации деятельности; •

упрощается процедура отбора персонала; •

сокращается потребность в контроле за работой сотрудников, поскольку результат деятельности легко измерим.

Вместе с тем, спроектированная роль будет малопривлекательной, будет способствовать быстрой утомляемости работника

Расширение масштабов деятельности основано на увеличении количества операций, выполняемых работником. Например, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить анализ. Целью данного подхода является увеличение разнообразия роли, что повышает ее привлекательность и способствует снижению утомляемости. Вместе с тем данный подход может негативно восприниматься сотрудниками, которые: •

остаются недовольными снижением простоты в работе; •

рассматривают расширение своих функций как простое прибавление к имеющимся у них рутинным обязанностям и как покушение на их время, которое они использовали для поддержания дружеских отношений с коллегами.

По этим причинам при использовании данного подхода необходимо уделять внимание психологической адаптации сотрудников к расширению их функций.

Обогащение деятельности означает добавление к выполняемой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собственной деятельности), повышающих его ответственность, что соответствует теории мотивации Ф.Герцберга, согласно которой работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высокой степенью ответственности и возможностью достижения значимых результатов.

Методы обогащения деятельности могут быть очень разнообразными и безусловно зависят от характера выполняемой работы, но, вместе с тем, существуют следующие, достаточно общие, направления.

1. Установление отношений с потребителем продукта труда работника, в непосредственном контакте с которым работник должен разрешать все возникающие у них проблемы, хотя это и противоречит сложившейся во многих организациях практике, когда для работника важнее оценка его труда начальником, а не потребителем. Такие контакты позволяют человеку получать информации о результатах своей работы через короткие промежутки времени, у работника появляется возможность достаточно быстро вносить коррективы в свою работу.

2. Планирование своей собственной работы исходя из установленных организацией (руководителем) целей и крайних временных интервалов деятельности, в рамках которых руководитель остается свободным в установлении графика и темпа работы. С появлением персональных компьютеров и компьютерных сетей этот метод обогащения деятельности получил широкое распространение среди конторских работников, которые могут значительную часть работы выполнять дома, не нарушая при этом ритма деятельности организации.

3 Создание условий, при которых человек чувствует себя собственником рабочего процесса, осуществляется, прежде всего, приближением его деятельности к моменту завершения создания организацией своего продукта (или услуги).

Примером таких условий может являться “тележечный” способ сборки автомобилей на заводе “Вольво”, когда бригада самых разных специалистов собирает весь автомобиль от начала до конца. Это помогает всем членам бригады осознавать свою ответственность за конечный результат и ощутить значимость своей работы.

4. Включение в работу элементов обучения осуществляется путем периодического включения в работу элементов, для выполнения которых человек обязан изучать что-то новое, что создает у него ощущение личностного роста.

5. Включение в работу элементов уникальности, отличающих работу от других аналогичных, позволяет работнику ощущать свою собственную уникальность и значимость для организации.

Модель социо-технических систем концентрирует внимание на групповой работе, когда полномочия делегируются группе, а не отдельному человеку. Основное направление данного подхода заключается в проектировании работ таким образом, чтобы добиться наиболее удачного взаимодействия социальной (группа работников) и технической систем. Использование данного метода при перепроектировании организационных ролей весьма затруднительно, поскольку требует перестройки всей системы управления предприятием, но при проектировании весьма возможно.

Обычно социо-техническая система включает в себя три элемента: 1.

социальную систему; 2.

техническую систему; 3.

связывающую их модераторов.

Социальная система, как часть рассматриваемой модели, включает в себя: •

индивидуальные и групповые потребности; •

социально-психологический климат группы; •

производственный потенциал группы, включающий в себя знания и умения членов группы, их профессионализм, способность к приобретению новых знаний и способность автономно выполнять производственные задания; •

стиль управления группой.

Чаще именно неподготовленность социальной системы к групповой работе становится барьером на пути активного использования данной модели.

Техническая система, как часть рассматриваемой модели, включает в себя: •

тип производственного процесса (единичное, серийное, поточное) и его сложность, что может стать препятствием автономности работы группы; •

технологические параметры (пространственно-временные характеристики выполнения работы, технологию выполнения работы, существующую взаимозависимость между членами группы при выполнении работы); •

физические условия выполнения работы (температура, освещенность, шум, загрязненность и чистота); •

природа используемых сырья и материалов.

Модераторы связывают между собой техническую и социальную системы путем: •

установления целей деятельности группы на различные временные интервалы, исходя из возможностей технической системы; •

выступают инициаторами развития технической системы; •

распределения функциональных и групповых ролей между участниками группы; •

определяют направления развития потенциала группы; •

увязывают потребности и цели участников группы с особенностями технической системы.

Приложение 1

Опросник “Диагностическое обследование работы”

1.

Какова степень автономности вашей работы? До какой степени Ваша работа дает Вам возможность самим решать, как ее нужно выполнять?

2.

Насколько законченной является Ваша работа, есть ли в ней начало и конец? Ваша работа является самостоятельной или частью более общей работы, которая заканчивается кем-то другим?

3.

Насколько разнообразна Ваша работа? До какой степени Ваша работа требует разнообразных знаний и умений, выполнения различных операций?

4.

Насколько значительна и важна Ваша работа? Влияют ли ее результаты на жизнь и благосостояние других людей?

5.

Насколько в ходе выполнения работы Вы получаете информацию о достигнутых результатах? До какой степени Ваша работа дает ответ на вопрос о ее успешном выполнении?

6. Какова общительность Вашей работы? На сколько она позволяет Вам контактировать с другими людьми?

<< | >>
Источник: Vse-uchebniki.com. Конспект лекций. Основы менеджмента.. 2012

Еще по теме Подходы к проектированию и перепроектированию роли: