СРЕЗ ВТОРОЙ: полный технологический цикл, или от забора до обеда

Основной вопрос, из ответа на который “вырастают” все остальные технические шаги, звучит так: как серия, последовательность упражнений, интерактивных и информационных блоков может привести к желаемому результату? Что будет прямым эффектом, а что может оказаться побочным эффектом этой последовательности? Здесь сразу становится понятным, что есть дидактическое содержание тренинга (знания, умения, навыки обучающихся) и есть процесс, оказывающий влияние на самочувствие, взаимоотношения, эффективность взаимодействия в группе. И обе эти реальности существуют одновременно и влияют друг на друга.

Если говорить об учебном содержании тренинга, то одним из проблемных вопросов является соотношение формата тренинга, объема достижимых изменений и шагов, которые за это время могут быть предприняты.

Если речь идет о навыковом тренинге, то сразу следует подумать о том, что такое навык и каковы возможные пути его формирования или изменения. (Часто цели, поставленные заказчиком, подразумевают переучивание, а не обучение.) В любом случае очевидно, что многие проблемы, связанные с эффективностью тренинга, решаются не на самом тренинге, а на этапе уточнения (переформулирования) заказа.

Далеко не все наши слушатели имели опыт самостоятельной проработки заказов: те из них, например, кто работает в тренинговой компании, привыкли действовать с тех “предлагаемых обстоятельствах”, которые создаются во взаимодействии представителя компании с представителем заказчика. Тем не менее, нам казалось важным кратко проработать и этот весьма существенный “узел”, проследить связь формирования заказа с последующими действиями тренера.

В качестве “условного заказа” был взят двухдневный тренинг “Эффективная телефонная коммуникация с клиентом”, где выделяются традиционные блоки — установление и поддержание контакта, соблюдение корпоративной нормы в речевом поведении, предоставление информации и т.д. Как сказал на сессии кто-то из наших слушателей, “Простенький такой заказик, незатейливый ситчик в цветочек”. Ой ли?*

Данный “условный заказ” разбирался в начале второго цикла Тренинга тренеров (первый день, вторая сессия).

Ведущий ТТ: — Представим себе тренинговую группу из 20 сотрудников компании, у каждого из которых есть какой-то предшествующий профессиональный опыт. Никто из них не учился специально работать на телефоне и отвечать на специфические вопросы, все обладают разными речевыми привычками, связанными с прошлым опытом. На речевые привычки сотрудников наслаиваются стандартные тексты, которые они должны произносить и которые изменению не подлежат.

Что может мотивировать к подобной работе над своими речевыми особенностями девочек, которые получают по 300 звонков в день, сидят вчетвером в четырехметровой комнате и принимают на себя недовольство клиента корпорации тем, как его обслужили в любом звене, так как находятся “на переднем крае”? Существенная часть тренинга в таком случае должна быть занята психотехническими приемами — как не слышать соседку, выдать в сжатой форме структурированную информацию и все-таки успеть продемонстрировать звуковой имидж фирмы в своем “Добрый день. Компания такая-то”, при этом сохраняя душевное равновесие.

Запрос заказчика типичный — необходимо, чтобы сотрудники работали еще быстрее и четче, были еще более любезны и приветливы, принимали и “гасили” на себе недовольство, не загружая менеджеров теми случаями, которые в состоянии разрешить сами. В их ролевом поведении должен прослеживаться корпоративный стиль, причем не только в тексте, но и в манере его произнесения. И на решение этой задачи отведено 2 дня. Если бы вы встречались как потенциальный тренер с представителем заказчика, какие вопросы вы бы задали? Какие блоки вам бы казалось уместным ввести в программу? Что бы вы считали результатами своего тренинга, а что явно зависело бы не от вас?

Возможно ли добиться таких результатов за этот срок и без изменения других уровней и других механизмов работы корпорации? Этот вопрос необходимо обсуждать до начала тренинга, с заказчиком. Многие руководители понимают, что успешность подобного навыкового тренинга может зависеть не только от тренера или, например, от того, как мотивирован персонал, но и от многих других факторов.

— Нужен блок по работе с психофизическими перегрузками — для тех людей, которые работают на телефоне в этой компании. В противном случае не возникнет мотива что-то изменить в своей речевой манере в желательном для руководства направлении. Разве можно по приказу вызвать у себя доброжелательные интонации?

— В некоторых корпорациях в должностной инструкции для всех, кто работает на телефоне, секретарей в частности, сказано, что углы их рта должны быть слегка приподняты, чтобы голос звучал более доброжелательно. Это может сработать?

Ведущий ТТ: — Человеческий голос — такая сложная машина, что можно углы рта приподнять хоть до ушей и все же найти способ быть злобным: человек похитрей инструкции. Так что у обучаемых, если они сопротивляются, есть масса возможностей придать своему сопротивлению косвенный характер. Если ваш выбор — вводить в программу мотивирующий блок скрытого стресс-менеджмента, вы должны будете как-то это обосновать, не так ли?

— А еще важно договориться, как достигнутые на тренинге результаты будут поддерживаться, подкрепляться службой персонала. Предположим, мы отшлифовали необходимые навыки, участники поверили, что так лучше не только для руководства, но и для них самих. Но этого все равно мало: если наш результат не будет поддержан, подхвачен, он через пару недель растворится.

Ведущий ТТ: — Если вам это удастся, цели и задачи собственно тренинга не выходят за его рамки: вопрос о “судьбе” приобретенных навыков будет решаться не в эти два дня, и по этому вопросу должно быть достигнуто согласие, разделена ответственность.

— Я бы еще задал банальные вопросы: давно ли работают сотрудники, чем мотивированы, есть ли перспективы карьерного роста. И, конечно, спросил бы, что руководство считает минусами в их работе.

— А я бы спросила, как заказчик представляет себе желательный “телефонный имидж” организации. Что для него важнее: основательность, солидность, четкость и быстрота, “евростандарт”, или что? Что за клиенты звонят нашим клиентам?

Ведущий ТТ: — Итак, у нас возникло несколько вопросов к представителю заказчика, и мы выяснили, что нам жизненно важно подстраховать нашу работу со стороны мотивации участников и со стороны “судьбы” результатов. Давайте обозначим место переговоров — вот эти два стула. У нас будет всего два действующих лица, а исполнителей может быть сколько угодно: и тренер, и представитель заказчика получится “многоголовым” или, если хотите, “многоголосым”. Так мы получим больше вариантов ведения разговора. Ситуация довольно благоприятная: никаких принципиальных разногласий нет, нам повезло. Кто готов занять стул со стороны заказчика?

В двадцатиминутной игре был использован коммуникативный и творческий потенциал группы, предложившей широкий спектр приемов ведения подобных переговоров.

При этом участники отметили, что им было крайне полезно побывать в роли заказчика, услышать тренера “с той стороны”.

Следующий шаг данной сессии — простраивание областей специальных технических умений, необходимых для выполнения такого заказа. В данном случае мы двигались от общего к частному. Невозможно заранее предугадать все конкретные техники, которые могут понадобиться в работе. Знать, на каких “полочках” можно искать необходимое, какого рода умения будут востребованы — вот та “минимальная карта”, разработке которой была посвящена эта сессия.

Оказалось, что этот “простенький, ситцевый” заказ требует технической компетентности, принадлежащей к совершенно разным сферам. Одну из них мы уже затронули, но кроме умения “анатомировать” заказ и договариваться о целях и задачах тренинга есть еще и сферы специфической технической компетентности. Что же еще должен уметь тренер в нашем случае?*

1. Ему необходимо разбираться в том, как устроена человеческая речь — артикуляция, громкость, звукочастотность, темп, тембр, их соотношения между собой, физиология и то, как они участвуют в формировании слухового впечатления у слушателя. Тренер, который не имеет такой опоры в предшествующем опыте, может посетить занятия по технике речи, почитать учебник, но в любом случае ему надо будет повысить свою компетентность в этой области.

2. Тренеру важно представлять себе, как устроен навык. Навык автоматизирован, и для того чтобы его изменить, необходимо сделать шаги по его деавтоматизации и автоматизации новых паттернов. В противном случае все изменения останутся в рамках тренинга и не перейдут в реальность. Соответственно, те навыки, которые берутся в работу, должны в течение тренинга пройти путь от распада автоматизма их применения до развития и автоматизации нового навыка, причем мотивированным образом, чтобы это было принято как нечто положительное.

3. Практически во всех упражнениях любого тренинга содержится что-то, что позволяет участникам получить обратную связь — подобно тому, как в балетном классе есть зеркало во всю стенку, помогающее проверять свои движения у станка. И для оценки необходимых рабочих умений, и для обратной связи по результатам тренеру понадобится организовать соответствующую тематике “зеркальную стену”. Будет ли это аудиозапись, игровые ситуации взаимной экспертной оценки, специальные серии упражнений на “слушание и слышание”? Как обеспечить “звуковую картинку” профессиональной деятельности, что называется, “ушами клиента” корпорации? Все эти вопросы решаются за счет “технической вооруженности” тренера: способов создания зеркал очень много; в каждом конкретном случае они должны соответствовать теме (предмету, цели работы) и соотноситься с возможностями и мотивами участников.

4. Тренеру важно учитывать реальные групповые процессы и использовать в упражнениях мотив достижения, соревнования и т.п., а также поддерживать в группе высокий уровень вовлеченности и заинтересованности, чтобы первые две линии — техника речи как таковая и превращение ее элементов в навык — были опосредованы самим групповым взаимодействием. Поскольку учащиеся будут оттачивать эти навыки друг на друге, им важно сотрудничать в отчетливой, заданной тренером форме. На что надо обращать внимание, что слышать, вводится через упражнение.

5. Все эти четыре технические задачи должны быть синтезированы в конкретных емких упражнениях, так как время дорого. Перегрузив тренинг технической речевой работой, тренер может потерять групповой процесс аудитории; слишком акцентируясь на групповых процессах, он не дотягивает техническую проработку. Удержание баланса между техническими задачами разных уровней тоже является одним из критериев технической компетентности тренера. (Пониманию процесса в курсе уделяется отдельное внимание, пример учебного исследования на эту тему — структурированное учебное упражнение “Душа группы”*).

6. Наконец, проработав задачи по этапам, отчетливо представив интерактивный сценарий каждой сессии, разработав (или взяв готовыми из своего инструментария) соответствующие упражнения, тренер может исполнить намеченное, стать “живым инструментом” достижения цели. Собственная выразительность, четкость инструкций к упражнениям, приемы разрешения проблемных микроситуаций (а они обязательно возникнут) — это тоже часть его технической компетентности.

Получается, что в разные моменты тренер будет действовать в ролях Дрессировщика, Настройщика голосов, Инструктора, Затейника или Конферансье, Эксперта по нормам этикета, Знатока потребностей клиента, а, возможно, и в других. Роли Дизайнера (Проектировщика, Специалиста по работе с персоналом, Переговорщика, Консультанта) остаются за рамками собственно работы с группой, хотя они крайне важны. Между тем у каждой из ролей есть свой сегмент технической компетентности, а успешность деятельности обеспечивается их синтезом и отчетливостью перехода из роли в роль — когда необходим синтез, когда внятное их предъявление.

Если это важно учитывать в элементарном, “ситцевом”, навыковом тренинге, то в тренингах, предусматривающих более сложные процессы, разделение технической компетентности тренера на осмысленные блоки еще важнее.

Вот к каким выводам пришла группа в конце сессии:

— Если говорить о наших реальных умениях, то ясно, что они развиты неравномерно. Скажем, сила Оксаны — в ее умении работать с речью.

— Это из прошлой жизни. Нас учили в свое время.

— Отлично, это твой ресурс. Еще и нас поучишь. А Сергей отлично управляется с техническими средствами. Что он не умеет поставить, он добьется feedback‘ом*.

— Но все-таки очень важно знать, где искать необходимый минимум — то, чего недостает. Я никогда не взялся бы за такой заказ, мне слишком многого не хватает. Это не мое. Но расписать по косточкам, что и где надо уметь, очень полезно. У меня в голове уже есть такая “лестница умений” для моих реальных тренингов. Результатом нашей работы я считаю... переход от внешнего скелета к внутреннему.

— Объясняй, юный натуралист.

— У ракообразных и насекомых внешний скелет — панцирь. Тренинг “Эффективное общение по телефону” в этом случае вроде бы ясен, совпадает с названием. Все снаружи. А у более сложных тварей скелет внутри. Мы взяли скелет, на который можно наращивать разное мясо. Получатся разные твари. Но без некоторых опорных косточек нельзя. Например, без позвоночника. Если берешь тему и суешь в нее все упражнения, какие знаешь, это жук. Или рак. Беспозвоночное, то есть. Если идешь от скелета, можно получить много разного, но оно как-то организовано и держится вместе не темой, как она звучит, а содержанием, целью, внутренней логикой. Вот такой получается опорно-двигательный аппарат...

<< | >>
Источник: Кроль Л.М., Михайлова Е.Л.. Тренинг тренеров: как закалялась сталь. — М.: Независимая фирма “Класс”. — 192 с. — (Библиотека психологии и психотерапии. Психология и бизнес, вып. 100).. 2002

Еще по теме СРЕЗ ВТОРОЙ: полный технологический цикл, или от забора до обеда: