Глава 1 О КОМ ЭТА КНИГА, ИЛИ СЕМЕЙНЫЙ ПОРТРЕТ В ИНТЕРЬЕРЕ

По Священному Писанию Бог творил мир шесть дней, а на седьмой — отдыхал. Еретик же говорит, что Господь создал все за одно воскресенье... Не верю! Тут соблазн кроется в преувеличении Господних сил, а ошибка — в неправильном расписании.

К. Прутков

...Конечно, на обложке должны быть выделены слова “эффективный” и “тренинг”. А лучше, если еще будут изображены охваченные энтузиазмом молодые менеджеры, склонившиеся над какой-нибудь схемой. А еще лучше, если у флип-чарта с простертой рукой будет стоять некто и энергично чертить стрелки и квадратики. Да, а на обложке мелким шрифтом: “Руководство” — непременно руководство! Как говорится, “их есть”, и это очень хорошо. Они понемногу появляются на книжных прилавках и неплохо раскупаются. В ближайшее время их наверняка станет еще больше. Это отчетливый знак того, что в российской культуре роль тренера и само понятие тренинга начало приживаться. Собственно, кто является читателем литературы этого рода? Cами тренеры — что понятно, но не только они. А еще люди, отбирающие и заказывающие тренинги и тренеров для своих организаций, руководители — потенциальные заказчики этого рода услуг. Наконец, те, кто интересуется развитием этой области практики по самым разным причинам: преподаватели, примеряющие на себя менее традиционные формы обучения; психологи, надеющиеся на более престижную и лучше оплачиваемую работу, чем служба в детском центре эстетического развития; торговые представители, видящие для себя перспективу карьерного роста в тренерской деятельности, — разные и довольно многочисленные читатели-“интересанты”.

Любая книга, в названии которой фигурирует слово “тренинг”, имеет шанс быть прочитанной, особенно если в ней содержатся четкие методические указания. Эта ситуация на книжном рынке говорит о многом. В частности, о том, что период “диких тренингов”, невнятных по задачам и случайно выбранных заказчиком, закончился, а сама тренерская деятельность все в большей степени приобретает черты профессиональной, а не любительской. Нам случалось высказываться на тему профессиональной подготовки тренера в различных публикациях и даже издавать коллективные монографии этого направления*. Коли вопрос витает в воздухе, а опыт позволяет поделиться наблюдениями, так отчего же не поделиться?

Опыт подсказывает: быстро и неравномерно растущая область деятельности — что-то вроде организма подростка. Руки-ноги растут быстрее, чем голова, изменения не успевают осознаваться, на кого похож — неясно, кем станет — тем более. “Трудный возраст”, одним словом. Иначе говоря, кризис идентичности. Возможно, этот образ имеет отношение не только к “молодым” видам деятельности, но и к большинству организаций, с которыми (или в которых) работают представители этих “молодых” занятий. Традиций нет, но фраза “в нашей корпоративной культуре это принято/не принято” произносится очень часто. Как и в упомянутом “трудном возрасте”, заявка на некоторую зрелость, солидность, “матерость” гораздо важнее, чем сами эти реальные качества. Ну очень важно “говорить басом” и мгновенно ухватывать из воздуха совершенно необходимые знаки владения сводом правил и ритуалов — когда еще эта самая идентичность изнутри вырастет, а имитация ее все-таки хоть как-то позволяет заявить: смотрите, кто пришел.

И если это так в культуре в целом, — а любая корпоративная культура не в воздухе висит, а является подсистемой общего поля, в нашей реальности довольно причудливого и фрагментарного, — то тренеры, работающие с организациями, — своего рода невольные выразители самых острых проблем, связанных с этой ситуацией.

Мы сознательно уходим от искушения написать гладкое руководство, “чтоб все как у больших”. Вместо этого нам показалось интересным и вполне своевременным уделить особое внимание той функции, без которой “подросток” никогда не станет взрослым, — а именно, рефлексии, развитию самосознания. Переводя это утверждение на язык профессиональной прозы, можно сказать: эта книга — прежде всего о внутренних проблемах бурно развивающейся области практики. Они непосредственно затрагивают интересы очень многих людей и организаций, вовлеченных в сложные процессы, происходящие на рынке тренерских услуг.

Мы надеемся, что потенциальные заказчики тренингов, равно как и сами тренеры, увидят в этой книге новое и, возможно, полезное для себя: вопросы, парадоксы, узнаваемые суждения и “картинки”. (При желании можно найти, конечно, и “игры и упражнения” — тренинга без них не бывает.) А вот чего мы ни коим образом в виду не имели — это физкультурной инструкции “делай как я”. Тем более что все равно не получится: выйдет по-своему, и, наверное, лучше, интересней, современней. Мы и сами сегодня проводим учебный курс Тренинга тренеров (ТТ) уже по-другому, не так, как рассказано об этом в книге — жизнь, сами понимаете, невозможно повернуть назад, и время ни на миг не остановишь...

Материалом для нас послужил опыт нескольких тренерских курсов*. Их участники, голоса которых звучат на страницах этой книги (перед вами их мнения, сомнения, притязания), — своего рода коллективный портрет пестрых и неожиданных human resources тренерского “цеха”. Анкеты участников — в особенности ответы, касающиеся опыта участия в тренингах и их самостоятельного ведения — поражают: в них есть ВСЁ:

??“Техника проведения совместных визитов” и “Дирижер успеха”,

??“Профессиональное телефонное поведение” и “Искусство презентаций”,

??“Тайм-менеджмент” и “Основы НЛП”,

??тренинги личностного роста и “Управление персоналом”,

??конечно же, “Командообразование”, “Эффективная коммуникация с клиентом” и “Продажи”, “Продажи”, “Продажи”...

То мелькнет какой-нибудь “Лайф Спринг”, то не поддающаяся расшифровке аббревиатура (впоследствии оказавшаяся внутрикорпоративным названием все тех же тренингов продаж) — и вдруг, очередная анкета поражает обилием терминов совершенно другого поля: “Тренинг уверенности в себе”, “Коммуникация в семейных отношениях”, “Индивидуальный имиджмейкинг с элементами психотерапии”. Кто-то проводит один и тот же тренинг, но зато каждую неделю и не первый год. Кто-то пробовал 5—6 тем, но в среднем по 2,5 раза. Кто-то вообще ничего не проводил, но поучаствовал и поучился всему, чему только можно. Безусловно, опыт этих людей настолько неоднороден, что даже в виде шкалы его представить трудно: слишком очевидно, что качественные различия сделают ее бессмысленной. Разумеется, можно было бы сказать, что опыт самостоятельной тренерской работы у участников нашего учебного курса составлял в среднем 1,5 года. Формально это даже было бы правдой, но какой опыт и насколько самостоятельной могла бы считаться эта работа — вот в чем дело.

Внутренний тренер торговой фирмы, занимающейся лекарствами и медицинским оборудованием. Начинал как торговый представитель, базовое образование — медицинское, обучен в собственной компании, начал обучать более молодых коллег, столкнулся с первыми трудностями.

Энергичный господин, проводивший тренинги продаж для пяти или шести достаточно крупных фирм в течение трех лет, хотел бы расширить свою тематику: “Устал от продаж, надоели продавцы”.

Прилежная выпускница одного из многочисленных психологических вузов, работающая менеджером по персоналу: “В течение года я должна подготовить и научиться проводить ВСЁ, что может потребоваться”.

Решительная дама, возглавляющая пока не существующий учебный отдел: “Я хорошо понимаю, какие потребности в обучении персонала у нас существуют, но должна понять и то, как это можно сделать. Мне придется не только нанимать двух других тренеров, но и самой что-то проводить, а я по базовому образованию дирижер-хоровик”.

Артистичный и, судя по всему, весьма опытный тренер с поставленным голосом шоумена: “Мы делали тренинги личных изменений на 100, на 200 человек, но я хочу попробовать пробиться к бизнесу и политике — у населения денег нет”.

Молодая леди, безупречно владеющая методикой тренинга продаж для сети магазинов эксклюзивной одежды: “Хотелось бы познакомиться с другими контингентами и немного поменять стиль работы”.

В прошлом — экономисты и продавцы, врачи и психологи, музыканты и преподаватели высшей школы, менеджеры и риэлтеры. В настоящем — тренеры, почти что тренеры или те, кто обдумывает для себя эту возможность. Среди них есть и люди, встроенные в систему требований и ожиданий больших корпораций, и вчерашние студенты в поиске, и “вольные стрелки”, на свой страх и риск предлагающие свои услуги любому, кто готов заплатить, и руководители отделов, и пара-тройка “первых лиц” небольших компаний, и даже один владелец контрольного пакета акций.

??Глубокоуважаемый читатель! Интересно, а почему Вы взяли в руки эту книгу? Вам кто из упомянутых персонажей ближе? Может быть, никто? И кстати, как Вы понимаете термин “тренинг”? Любое известное Вам определение будет верным — хотя бы для каких-то ситуаций, корпоративных культур, контекстов... Во всяком случае, у наших слушателей это оказалось именно так.

Все эти люди умеют разное и понимают под тренингом совершенно несопоставимые вещи — от лекции, разукрашенной красивыми слайдами, до шокирующих experiences или групп со спонтанной динамикой (последних меньше). Некоторые из них лучше знают, как заказать тренинг и оценить его результаты. Некоторые владеют крепкими навыками одного-единственного тренинга — их натаскали за неделю в учебном центре большой корпорации, и им не без оснований кажется, что для профессионального будущего этого недостаточно. Некоторые умеют вести группы личностного роста для молодых и мотивированных “ищущих себя”, и им трудно даже представить работу с тренинговой группой, которую в ее выходные загнали учиться делать то, что она и так делает в рабочие дни с девяти до шести.

У всех этих людей есть нечто общее: они ощущают некоторую однобокость, недостаточность своего опыта и думают, что где-то есть профессиональный стандарт тренерской деятельности, с которым можно соотнести свои знания и умения, добрать недостающее.

Между прочим, до своего появления на первой сессии Тренинга тренеров все участники внимательно знакомились с программой, задавали вопросы — в общем, принимали обдуманное и информированное решение. Они видели один и тот же текст, и тем не менее их представления о том, что в данном курсе может соответствовать их потребностям и ожиданиям, конечно же, оказались такими же разными, как они сами. Если выделить в этом калейдоскопе ожиданий, вопросов, образов желательного результата обучения некоторые тематические блоки, то получится следующее.

1. “ЭКИПИРОВКА” (вопросы “что?” и “как?”)

Потребность в обогащении или ревизии тренерского инструментария: “Хотелось бы набрать и унести с собой побольше упражнений и игр”, “Нужно освоить четкую структуру тренинго-дня и в дальнейшем от нее не отступать”, “Мне необходимо научиться чередовать информационные блоки с игровыми, “Хочу стать меньше лектором, больше тренером”, “Интересуют возможности модификации упражнений в зависимости от задач и состава группы”.

2. “КАРТА МЕСТНОСТИ” (вопросы “зачем?” и “почему?”)

Потребность в расширении понимания своих целей (в связи с организационным контекстом, спецификой заказчика и составом групп и т.д.): “Знание о процессах в группе и возможностях управления ими”, “Мне необходимо ставить задачи не на основании двух книжек про тренинги, а на основе самостоятельных представлений о фирме, ее персонале и их реальных потребностях”, “Хочу научиться улавливать настрой и возможности групп, не бороться с этим, а использовать”, “Расширить свое представление о мотивах тренируемых”, “Видеть за общими словами ожидания людей”.

3.“САМ СЕБЕ ИНСТРУМЕНТ” (вопросы “кто?” и “какой?”)

Потребность в собственном развитии (расширение ролевого репертуара, преодоление мешающих установок, выработка профессионально значимых качеств, раскрытие потенциала): “Научиться общаться как с рациональной, так и с эмоциональной аудиторией”, “Важно отслеживать свои внутренние состояния, видеть себя со стороны, не истощать себя в ходе тренинга”, “Убрать “выпирание” наставника, перестать “давить”, научиться сотрудничать”, “Уверенность в себе”, “Воля в отстаивании своих интересов”, “Хочу лучше “держать удар” в неожиданных ситуациях”, “Быть разным и использовать это по делу”.

Мы отчетливо осознавали системный характер всех трех “кругов запросов”, их взаимозависимость. Что же касается наших слушателей, то их представления о собственных целях в обучении могли варьировать от “просто набрать побольше упражнений” до “превратиться в Настоящего Универсального Тренера”.

Опыт слушателей, безусловно, должен был сыграть роль главного ресурса, при внимательном рассмотрении сокровищниц этого опыта возникал вопрос о возможных путях его интеграции: представьте себе сокровищницу, где рядом расположились неограненные алмазы, лазерный пистолет из компьютерной игры, экзотическое растение и редкая марка. Все они представляют ценность, но трудно представить себе коллекционера со столь широким кругом интересов.

Говоря прозой, одной из наших важнейших задач при построении курса являлось создание условий, которые позволили бы и даже стимулировали бы доступ к ресурсу других участников, их взаимное обучение.

Исходные условия нашей работы — состав групп, формат, ожидания участников и т.д. — можно представить в виде таблицы:

Характеристики Проблема Ресурс

учебных групп,

значимые

для построения курса

1. Группа 12—15 чел. с крайне неоднородным тренерским опытом, отсутствием единого языка

2. Разброс в профессиональном прошлом и базовом образовании

Продолжение таблицы

Характеристики Проблема Ресурс

учебных групп,

значимые

для построения курса

3. Преимущественно молодой (28—30 лет) возраст участников

4. Высокий уровень социализации в целом при зачастую неопределенной позиции в настоящий момент

5. Высокий уровень личной мотивации участников, практический характер их запросов

Состав групп и их ожиданий подсказал нам конкретные шаги в построении учебного курса. Прежде всего мы выделили в качестве “движущего противоречия” оппозицию определенность — неопределенность (готовые формы — процесс, нормативность — креативность). Целью обучения, таким образом, было не только увеличение инструментальных возможностей, но и повышение осмысленности и гибкости их использования. Мы понимаем неизбежность конфронтации с высокой групповой тревогой, имеющей, на наш взгляд, вполне объективные источники. При этом мы сознательно отказались от иллюзорного снижения этой тревоги, легко достигаемого за счет видимости: четких правил, “прописей”, внедрения якобы единственно правильных стандартов. Этот путь значительно облегчил бы нашу тренерскую работу, избавил бы нас и слушателей от ряда трудных, проблемных ситуаций, но... На наш взгляд, предлагать в изобилии произвольные, искусственные стандарты удобно, но вредно: самой сутью повышения тренерской квалификации мы считаем умение жить и работать в поле неопределенности и отсутствия (неоднозначности, множественности) общепринятых правил.

В силу пока не сложившихся единых ожиданий, неразработанности профессиональной роли тренера, неопределенность во всех ее видах является неизбежной спутницей этого ремесла. Следовательно, развитие механизмов совладания в ситуациях неопределенности и хорошее знание своих особенностей — обязательный элемент тренерской компетентности. И поскольку встреча с неопределенностью и сопутствующей ей тревогой была неизбежна, нам показалось крайне важным создать четкую и стандартную “рамку”, ограничивающую и дозирующую прямой контакт учебной группы с этой проблемой.

К самой идее расписания как “рамки” мы относились серьезно. Участники приходят на курс Тренинга тренеров из разных корпоративных культур, с разными ожиданиями, их будущая тренерская деятельность включает много моментов неопределенности — больше вопросов, чем ответов. В таком творческом поле можно делать много нового. Но чтобы это было возможно, в процессе должно было быть что-то стандартное, предсказуемое, защищающее. Этим чем-то и стало расписание.

РАСПИСАНИЕ

10. 00 — 11.30 Первая сессия

Перерыв

11.45 — 13.30 Вторая сессия

13.30 — 14.30 Обед

14.30 — 14.45 Работа с записями, раздаточным

материалом, анкетами и др.

14.45 — 16.00 Третья сессия

Перерыв

16.15 — 18.00 Четвертая сессия

Запрос на традиционные знания, на информацию никто не отменял, поэтому, как правило, одна сессия в день была информационной, когда мы что-то рассказывали, обсуждали с участниками. Одна сессия в день была связана с анализом, разработкой и моделированием конкретных упражнений, которые участники могли испытать на себе, обсудить, придумать свои, понять, в каком контексте могло или не могло бы оно работать в их реалиях.

15 минут ежедневно выделялось на письменную работу, потому что, как бы ни были участники увлечены процессом проектирования, но многое из того, что связано с контекстом, забудется, потеряется и не станет их собственностью в той мере, в какой нам бы этого хотелось. “Письменная рефлексия” фиксирует то, что они сами считают важным для себя.

Чтобы выполнить задачу повышения чувствительности слушателей к групповым процессам, в качестве модели использовалась та группа, в которую они пришли. Одним из эффективных инструментов, позволившим одновременно знакомить участников и с собственными реакциями на неопределенность, и с групповыми механизмами, была “Лаборатория группового процесса”, составлявшая часть программы и представлявшая собой ограниченный по времени опыт группы со спонтанной динамикой, проводившейся в режиме “Аквариума” — когда одна половина участников работает, а вторая наблюдает. Если в первых двух сессиях мы моделировали действия участников по отношению к их тренируемым, то на третьей сессии каждого дня сама группа становилась предметом ее собственного исследования. Для того чтобы сосредоточить участников на этой непривычной задаче, процедура организовывалась необычным образом. Всегда отводилось четко 25 минут, во время которых группа делилась пополам и входила в режим “Аквариума”. Изменение тренерской функции на фасилитаторскую с последующим совместным обсуждением всех наблюдений, возникающих за предыдущий отрезок времени, происходило дважды по 25 мин.

Этот жанр внутри Тренинга тренеров вызывал бурные дискуссии и расхождения в оценках — от полного неприятия до острого интереса. Для участников Тренинга тренеров было весьма продуктивно пережить этот опыт, обсудить его и интегрировать как на уровне непосредственно переживания своего участия в работе данной группы, так и применительно к менее ясным ситуациям групповых процессов в своей практике. В соответствующих фазах групповой динамики “Аквариума” мы получали довольно резкие оценки — тем не менее, в конце курса большинство слушателей оценивали этот опыт как уникальный, открывающий глаза на многие групповые процессы в их реальной работе и жизни, которые без “этого ужасного “Аквариума” могли вообще остаться незамеченными.

Четвертая сессия каждого дня отводилась интеграции всего нового, что произошло за день, и постановке очередных личных задач.

| >>
Источник: Кроль Л.М., Михайлова Е.Л.. Тренинг тренеров: как закалялась сталь. — М.: Независимая фирма “Класс”. — 192 с. — (Библиотека психологии и психотерапии. Психология и бизнес, вып. 100).. 2002

Еще по теме Глава 1 О КОМ ЭТА КНИГА, ИЛИ СЕМЕЙНЫЙ ПОРТРЕТ В ИНТЕРЬЕРЕ: