ИГРОВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ИНТЕГРАТИВНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ

Поскольку самое главное — одновременно удерживать разные нити, в качестве материала для игрового моделирования имеет смысл брать локальную, ограниченную во времени ситуацию. В противном случае участники легко “тонут” в фактах, обстоятельствах и противоречивых задачах и от этого отчаянно хватаются за негибкую структуру “стандартного”, “правильного” тренинга.
Знать ее необходимо, но каждый, обладающий сколь-нибудь разнообразным опытом, знает, что в “полевых” условиях она не спасет.

Итак, материалом для микроситуационного моделирования должно быть нечто маленькое, продолжающееся не более 5—10 минут. Но этот “гистологический срез” следует рассмотреть подробно, притягивая все “а что, если...” и думая не о линейном списке тренерских действий, а об их системе. В анализе микроситуаций на первый план выступают те связи, которые в реальной жизни не продумываются до конца, это срез “зафиксированный” и “прокрашенный”. Чтобы из привычек, моментов автоматизма вывести связи на первый план, сам угол зрения должен быть необычным.

Примеры, предложенные участниками

1. Я работаю на двухдневном корпоративном тренинге “Клиент-ориентированный сервис”. Я не очень умело провел переговоры и не учел важной особенности группы: половина ее — региональные представители, которым в центральном офисе надо за эти два дня еще много куда забежать, позвонить, показаться. Я вижу, что группа “не здесь”, уже на тренинге. Что делать? Я должен решить эту ситуацию быстро!

2. Мне сбросили по факсу из Штатов примерную программу тренинга с рекомендациями, от которых у меня волосы дыбом. В разогрев мне предписано ввести игру про животных. У меня солидные люди, все бывшие врачи! Их сорок! Можно плюнуть на программу, но интереснее все-таки попробовать придумать ход, который сделает это возможным.

3. Я веду тренинг “Искусство презентации”. По задачам мне нужно отработать блок с громкой, уверенной речью, оттренировать предполагаемый алгоритм. Вдруг оказывается, что за стеной идет юридическое оформление крупной сделки. Понятно, что группа тут же скисает. Можно перенести эту работу на следующую сессию, но тоже не просто так, а как-то по-хитрому.

Конкретных ситуаций такого масштаба может быть и много — десять, двадцать. Предмет практической работы можно выбрать социометрически: группа знакомится со всем “банком” проблемных микроситуаций, а затем в той или иной форме отвечает на вопрос “Работа с какой ситуацией даст больше лично мне”. Несколько “перераскладов” позволяют оставить на первом плане такое количество ситуаций, которое реально может быть подробно разобрано.

Минимальный размер “команды гистологов” — двое, хотя интереснее работать втроем-вчетвером. В зависимости от профессиональной зрелости участников им можно предоставить полную свободу, ограничив только время и цель — найти максимум возможных решений, учитывающих основную цель, этап, на котором создалась ситуация, групповой процесс, связь с последующим фрагментом, сценарий тренера, его/ее роль и соответствующие возможности... Короче все, что можно учесть. При этом мы настаиваем на том, что решения рассматриваются не как линейные, а как состоящие из “дерева возможных шансов”, каждый из которых проверяет возможную ситуацию.

Вот фрагмент работы группы из четырех человек с ситуацией 2.

— Отказ сразу исключаем, так?

— Что у нас: начало, сорок бывших врачей, авторитетная позиция внутреннего тренера, регионалы. Тема тренинга — эффективная коммуникация с клиентом...

— И игра про животных.

— И игра про животных. Смотрим: животное — это что?

— Спонтанность, импульсивность. Это, видимо, имелось в виду.

— Грязь, агрессия, сексуальность, шумные звуки — это то, чему, по мнению Лены, будут сопротивляться люди. Может, ей виднее. Может, это ее заморочка. Неясно. Я бы начал с вопроса к себе: а меня чем это смущает?

— А я бы взяла такие образы, которые немного приподняты. Не зоопарк, а... коллекция марок? Торговые знаки, где есть звери?

— Я бы на первом шаге спросил, есть ли геральдический зверь того региона, откуда вы прибыли. Точно есть! Дальше делаем карту, каждый направляется туда, откуда приехал, и произносит одну фразу про место, одну про местного символического зверя. Изображают не зверя, а герб, да?

— А дальше?

— Дальше можно делать пары по сходству зверей, различию зверей, все равно какие — и к делу. Уже про клиента.

— Например, “что за зверь” для вас клиент...

— Можно. А можно и по-другому. Но это “дорожка”.

— А я бы начал с поговорок и пословиц, описывающих их работу: “Волка ноги кормят”. И минимальный показ. Но не сразу, а после создания безопасного игрового пространства. Не вторая минута, а двенадцатая...

— Тогда думай свою “дорожку”.

— Еще можно “сыграть краплеными”. Снимается рекламный клип. Про препарат, фирму, работу торгового представителя. Можно думать, что это контекст. У заказчика такое безумное пожелание — чтобы непременно было животное. Пусть снимают. Это тоже не с начала.

— А как из этого вырулить на тему?

— А через роли. Типа, на работе кем только не побываешь. И — роли по отношению к клиенту. Можно в тех же командах. После клипов они уже все смогут.

Результатом 15-минутной проработки этой “невозможной” задачи было 7(!) конкретных сценариев разогрева, одновременно отвечавших пожеланию руководства и учитывающих все реалии тренинга.

Все сценарии включали по 2—3 проверочных шага, дающих возможность убедиться в готовности группы сделать следующий шаг и одновременно имеющих другие функции.

Четверка не без сожалений рассталась с версией про клипы — из соображений экономии времени. Сама идея утилизации была доложена отдельно, как самостоятельный прием, который имеет смысл “положить в рюкзак” до подходящего случая.

В конце такой работы группы рассказывают о своих “дорожках”. Если позволяет время, а ситуаций не очень много, по ходу обсуждения можно “примерять” любые действия на микромоделях “тренер — группа” в действии. Бывает, что такой обмен ролями позволяет не только обнаружить скрытые трудности, но и найти простые и естественные решения.

Пример

(по ситуации 1)

Из роли участника группы: — Я не успел забежать в отдел рекламы до начала. По контракту у меня все средства связи отключены, но все равно мозгами я в коридоре. Меня раздражает этот мужик, потому что он заранее считает, что скажет или сделает что-то настолько важное, что я забуду про свое дело.

— Что бы тебе позволило отдать это внимание добровольно?

— Чтобы мне каким-то образом сказали, что уважают другие мои дела и вообще что я хозяин своего внимания и мыслей.

— Я попробую, слушай: конечно, много важных дел остались незавершенными... и к ним будет возможность вернуться... Подумайте о первом важном деле, которое вы обязательно сделаете в перерыве... Оно вспомнится само, как только подойдет его время. А сейчас давайте построим шкалу — кто на сколько процентов у нас уже здесь, а на сколько там.

— Ничего, только длинно. Я же дергаюсь, а ты поешь. Говори быстрее, но с паузами. Я уже процентов на 60 готов тебя слушать.

В результате самых разных поворотов достаточно тривиальной ситуации “про внимание” пятерка разработала целый спектр приемов, которые можно использовать не только в начале, но и после каждого перерыва. Более того, в этом спектре присутствовала и некая “шкала ответственности”: в некоторых из них тренер (в роли фокусника, шамана, лектора, “сказочника” и т.д.) овладевал вниманием аудитории “под свою ответственность” — и тем самым задавал ось отношений с группой. В другой части приемов тренер признавал свободу участников “думать о другом” и тем самым (иногда прямым текстом) предлагал им осознать свой выбор: мысленно быть ни здесь, ни там (что непродуктивно) или войти в ситуацию “здесь и теперь”, отчетливо отложив другие дела до перерыва. Безусловно, это разные тактики — и разные тренерские роли. Уместность использования приемов из первого или второго наборов в конечном счете упирается в осознавание тренером своих ролей и связанной с ними ответственности.

??Глубокоуважаемый читатель, если Вам случалось заказывать и оценивать тренинги или только участвовать в них, полагали ли Вы, что Ваша оценка есть мера всех вещей и единственное, к чему стремится тренер? Случалось ли Вам работать с тренером, который оставил у Вас впечатление свободы и гибкости при принятии решений? С тем, кто не только вел себя как профессионал, но и мыслил как-то по-особенному? Если да, Вы действительно имели дело с лучшим и на своем опыте узнали, что такое интегративная компетентность.

Очень интересный материал для “гистологических срезов” предоставляют ситуации в конце тренинга. В них всегда присутствуют задачи по содержательному подведению итогов и завершению группового процесса, а часто добавляются и задачи выхода из ролей участников группы, планирования будущей самостоятельной деятельности, достижения договоренностей с коллегами о взаимной поддержке достигнутых результатов и т.д.

Для тренера последняя сессия часто означает необходимость провести оценку полученных результатов, притом назначение ее весьма неоднозначно: обратная связь от группы в кругу может скорее быть связана с завершением группового процесса, а заполнение анкет обратной связи зачастую понимается как оценка “для дяди” и делается крайне формально; позитивные и даже восторженные оценки в этот момент вовсе не исключают завтрашней кулуарной критики... В то же время финал не только должен интегрировать и обозначать результаты, но и оставить некоторый целостный образ тренинга, выполнить задачу композиционного завершения.

В реальной практике “выход на финишную прямую” содержит еще больше частных задач: оказавшийся “лишним” лист раздаточного материала, вдруг прежде времени утратившая внимание и интерес часть группы, неожиданно появившийся “послушать” менеджер по персоналу и десятки других обстоятельств делают завершение столь же важным, как “дебют”.

Принцип игрового “укрупненного” моделирования завершающей части тренинга тот же, что и всей работы с “гистологическим срезом”: конкретная ситуация с точки зрения содержания и состояния тренинговой группы, ограниченная во времени, и максимум возможных действий в единой системе, предоставляющей тренеру свободу маневра. Как сказал один из участников Тренинга тренеров, “дергаться некогда, каждое действие должно поражать несколько целей”.

Вот несколько примеров “задачек на финал”, предложенных нашими участниками в качестве материала для разработки.

1. Осталось 20 минут. Заканчивается трехдневный тренинг “Командообразование”. Участники — топ-менеджеры, двенадцать человек. Очень хорошо работали, немного перегрелись. Настораживает, что они сейчас на этой волне видят идеализированную картинку, а завтра — похмелье. Сейчас благодарят — группу, тренера, друг друга, а завтра...

— Какие задачи ты пробуешь решить за оставшееся время?

— Мне надо, не обесценивая работу группы, немного ее отрезвить. Охладить, увеличить дистанцию. В рациональном плане предпринять какие-то действия про их будущее, про завтра. Может быть, вытянуть какие-то более сдержанные, взрослые оценки.

2. Реальный случай. “Эффективная коммуникация с клиентом”, двухдневка, молодые женщины из очень авторитарной организации. У них это первый тренинг в жизни, они классно работали, очень позитивно. Минут за 40 до окончания потоком хлынул негатив: их тридцать, и все находят, к чему прицепиться. Всё припомнили, включая неудобные стулья. Я в полном ауте, а мне сейчас как раз анкету обратной связи раздавать, она у нас большая и заполняется минут 15. Я, во-первых, не очень понимаю, что с ними такое... ну, и что делать, конечно...

— А что ты сделал на самом деле?

— А все равно не сработало. Я понадеялся на их дисциплину, дал анкетку десятибалльную, а они действительно накидали, типа, 8—9 по всем шкалам. Как бы в компанию понес один результат, а видел и слышал другой. Так что делать-то было, орлы?

— А чем тебя не устроил твой финал? 8—9 — и порядок, так?

— Не так. Понимаешь, есть же еще клиент и я сам. Если я не понимаю, что происходит, мне, извини, “8—9” мало.

3. А мне надо, чтобы они не меня начали оценивать, а себя. А то балованные очень: у нас отдел персонала кого им только не заказывал, считают тренинг развлечением, такой морковкой за лояльность. А мне, между прочим, учебный центр делать.

— А это не две разные истории — твои отношения с организацией, позиционирование — и группа? Я смотрю, ты даже не сказала, кто они и какая тема...

— Ну, коммуникативный тренинг, обычный. Пятнадцать секретарей, три курьера. Плановый.

— Давай все-таки задачу уточним. Что нужно получить в финале, кому это нужно и, главное, от кого.

— А если сначала я с четверкой разведу цели и задачи, а потом уже про финал?

— Валя, это не “можно”, это “нужно”.

Разумеется, проблемы и финалы бывают разные. Мы выбрали три приведенных выше примера, чтобы показать неоднозначность и сложность завершения даже тех тренингов, которые, казалось бы, вполне удались. При обсуждении и моделировании конкретных действий в малых группах тема завершения обычно актуализирует самые напряженные “болевые точки” интегративной компетентности, ответственности перед заказчиком и перед клиентом, критериев успешности своей работы.

Собственно, сами уточняющие вопросы других участников по предложенным ситуациям говорят о гораздо более зрелом видении профессиональных проблем, чем искушающее начинающих стремление, “чтоб понравилось”, и наивное понимание анкеты обратной связи как точного измерительного инструмента.

Разумеется, и по этим ситуациям “четверки” выработали разветвленные системы возможных действий, к тому же учитывающие возможные приоритеты — как в каждом случае, приоритеты в ходе этой работы обозначил тренер.

Еще одно методическое направление — проектная работа, во время которой могут возникать дополнительные возможности для приобретения необходимого опыта. Так как деятельность осуществляется в командах, возможно, например, некоторое разделение функций между участниками: в маленькой группе из пяти человек один все время помнит о содержании упражнений, о том, как развивается, закрепляется, проверяется на следующем уровне овладение материалом, другой не позволяет забыть о групповом процессе. Третий участник озабочен тем, чтобы в процессе работы учитывались ожидания заказчика и клиента, а в конце было сделано нечто, чтобы и группа, и представитель заказчика могли увидеть и оценить достигнутый результат, оговоренный в контракте. Четвертый занимается редактированием происходящего с точки зрения языка, чтобы слова понимались одинаково, коммуникация была чистой, чтобы были четкими инструкции, так как программа для заказчика и сценарий для себя пишутся разным языком. У пятого участника может быть дополнительная задача — все время следить за тем, насколько эти содержательные вещи поддерживаются (или нет) поведением тренера, какие акценты могут быть расставлены. Пять этих задач, конечно, условны, могут быть и другие; этот пример призван лишь напомнить, что на любую программу надо смотреть с позиций разных видов компетентности. С методической точки зрения правильно не держать “спецзадачи” разделенными в течение долгого времени, так как это противоречит самой сути интегративной компетентности. Это может быть сделано в течение ограниченного времени, чтобы по контрасту участники ярче осознали, какие нити находятся у них в руках и о чем можно помнить.

Другим любопытным вариантом поддержания “баланса задач” является их последовательная смена: скажем, в течение 20 минут проектная группа работает в условиях разделенных задач, затем они перераспределяются, и работа продолжается еще 20 минут — и так далее, пока каждый не побывает держателем определенной “нити”.

Поскольку проектная работа выполняется подробно, а ее результатом должен быть сценарий реального тренинга (с программой, раздаточным материалом, прописанной этапностью и показом 1—2 фрагментов), после перерыва проектировщики могут продолжить подготовку, самостоятельно перефокусировав свои функции — например, разделив тренинг по этапам или иным способом.

Таким образом, в первом случае главным носителем идеи интеграции компетентностей является группа. Что касается “гистологического среза”, то, на наш взгляд, это довольно мощный способ работы со сложными объектами. Другое дело, что весь потенциал этого подхода может быть использован не сразу, а только когда в сознании участников актуализировано достаточно “элементов конструктора” и конкретных ситуаций. Учебные модели такого рода имеют предсказуемый побочный эффект: так как немедленно оказывается, что в маленькой ситуации задействовано огромное количество системных связей, у участников возникает ощущение, что держать в голове такой объем информации почти невозможно. Если у них нет позитивного опыта, когда сложное и запутанное “укладывалось” и прояснялось, можно сказать им: “В реальной ситуации мы так не думаем — некогда, и многие поезда уже ушли, и речь идет о последствиях. Но чтобы наш опыт нарастал и мы могли им осознанно распоряжаться, мы вводим этот способ “гистологического среза”. Мало кто из врачей точно помнит, какая ткань как выглядит под микроскопом, но в практике этот опыт неоценим”.

Большие проекты — это конец обучения, у многих участников Тренинга тренеров есть проектный опыт, и он тоже разный. Наблюдение за несколькими выпусками Тренинга тренеров показывает, что реальная сверхзадача может быть неодинаковой — от “под конец чему-то все же научиться”, до “показать наконец-то, кто тут крутой”. В этом смысле подготовка проекта реального тренинга может быть больше или меньше структурирована в зависимости от того, на что способны участники.

Вот пример раздаточного материала на тему большого проекта.

<< | >>
Источник: Кроль Л.М., Михайлова Е.Л.. Тренинг тренеров: как закалялась сталь. — М.: Независимая фирма “Класс”. — 192 с. — (Библиотека психологии и психотерапии. Психология и бизнес, вып. 100).. 2002

Еще по теме ИГРОВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ИНТЕГРАТИВНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ:

  1. Глава 5 ИНТЕГРАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ, ИЛИ РЕПЕТИЦИЯ ОРКЕСТРА
  2. Имитационные и игровые модели
  3. ИНТЕГРАТИВНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ АБРАХАМА МАСЛОУ
  4. Лекция 10 ИНТЕГРАТИВНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ЗДОРОВЬЕМ
  5. § 1. Интегративность правовой культуры
  6. КАКОВА ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРЕТИКО-ИГРОВОГО МЕТОДА ПРИ ПРУР?
  7. Правило № 3: обучение в игровой форме эффективнее, чем в занудной
  8. КОМПЕТЕНТНОСТИ
  9. КОМПЕТЕНТНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ОБЩЕНИИ.
  10. ТРЕНИНГ СОЦИАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ
  11. КОНФЛИКТНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ.
  12. ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Самооценка участников групп по отдельным видам компетентности и ее динамика
  13. Социально-психологическая компетентность
  14. МОРАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
  15. § 374. Компетентность судей
  16. 8.4.1. Интеркультурный профиль компетентности работника
  17. Глава 3 ТЕХНИЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ, ИЛИ LEGOLAND
  18. Компетентность, ставки и специфические интересы