Сочетание этапов формирования реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга


Итак, мы уже знаем, что в идеале сначала налаживаются все внутренние HR-процессы компании, сформируется внутренний HR-бренд, т. е. реальная привлекательность работодателя для уже работающего персонала, а потом реализуются процедуры внешнего HR-брендинга с формированием его внешних атрибутов и запуском PR-акций. Но это в идеале. В реальной жизни несколько иначе.
В реальной жизни необходима реализация всего и сразу! Рассмотрим последовательность, которую необходимо соблюсти. Сочетание этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга можно представить следующим образом (табл. 6).
Jft Этапы формировании внутреннего HR-продукта Этапы создании внешнею НЫ-брендя*
1. Осознание проблемы
2. Initial Idea (начальная идея)
3. Требования к продукту
4. Анализ внутренних возможностей
5. Анализ внешних возможностей
6. Генерация идеи
7. Отбор
8, Развитие идеи
9. Essence(суть)
10. Разработка концепции
11. Naming (имя)
12, Dressing (одежда)
13. Тестирование
14. Программа запуска
15. lasting (тестирование)
16, Тест-маркет
17. ШЫе (Библия)
18. Communication (коммуникация)
\9. [Entrusting (передача)
20. Коммерческий запуск
21. Implementation (реализация)
22. Analysis (анализ)

Таблица 6

МамлееваЛ., Перция В. Анатомия бренда. —М.: Вершина, 2007. Там же.
Этап первый — осознание проблемы. Все начинается именно с этого! Тут либо первых лиц компании осеняет мысль о необходимости заниматься HR-брендингом и тогда разворачивается активная деятельность по созданию оного. Либо к осознанию нужды в нем приводят серьезные проблемы внутри компании, решение которых возможно лишь в случае полного пересмотра взглядов на систему управления персоналом. Например, после снятия с
должности очередного HR-директора, виноватого лишь в том, что он не смог вложить в головы высшего руководства важную мысль, что персоналом надо заниматься, а не отмахиваться от его проблем, руководство может вдруг понять, что основная проблема кроется не в квалификации директора по персоналу, а в чем-то ином. В данном случае, не важно, кто как пришел к осознанию проблемы, главное, что это произошло!
Этап второй — начальная идея. Не буду пересказывать его, напомню лишь, что здесь нам важно определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда. А для этого необходимо провести подготовительную работу:
h Определить цель создания бренда.
h Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR- брендингу.
h Описать предполагаемые преимущества и задачи бренда.
Этап третий — требования к продукту. Ищем ответ на вопрос: каким образом новые HR-процессы компании смогут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала.
Этап четвертый — анализ внутренних возможностей. Ведем работу по двум направлениям:
Первое — производим посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий относительно условий труда, а также предложений по совершенствованию HR-процедур.
Второе — определяем свои финансовые возможности на реализацию HR-мероприятий (т. е. составляем бюджет, оцениваем возможность его выделения).
Этап пятый — анализ внешних возможностей. На данном этапе сосредоточиваемся на анализе действий конкурентов или других компаний.
Этап шестой — генерация идеи.
Формируем новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощаться в жизнь.
Этап седьмой — отбор идей. Критически анализируем и отбираем самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов, определив для каждого применимые и эффективные подходы.
Этап восьмой —развитие идеи. Делаем полное и подробное с учетом реалий описание идей — потенциальных HR-систем.
Этап девятый — суть (проработка сути идеи). На основе результатов ранее проведенного анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов выбираем направления внешнего HR-брендинга, которые должны показать наши (компании) сильные стороны, отразить наши конкурентные преимущества. Напомним, хорошо бы изначально иметь несколько концепций, чтобы потом выбрать одну, самую надежную и эффективную.
Этап десятый — разработка концепции. Формируем регламенты, положения и т. д. созданных нами HR-систем. Путем полной проработки предложенных ранее идей на данном этапе мы должны получить несколько подходов к решению тех или иных HR-задач, из которых на следующем этапе выберем самый жизнеспособный.
Этап одиннадцатый — имя бренда. Разрабатываем HR-слоган, передающий отношение компании к персоналу, а также создаем свой HR-логотип, который будем использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами.
Этап двенадцатый — «одежда» HR-бренда. Создаем «упаковку» вашему товару: приводим в порядок помещения отдела кадров, организуем комфортные условия для проведения собеседований, учим персонал, как правильно общаться с соискателями и т. д.
Этап тринадцатый — тестирование. Осуществляем тестирование разработанных систем (на примере какого-либо отдела). Далее оцениваем результаты, вносим коррективы (если требуются), выбираем лучшую систему.
Этап четырнадцатый — программа запуска. Прорабатываем и составляем график запуска новых HR-процессов с указанием конкретных исполнителей и сроков.

Этап пятнадцатый — тестирование внешнего HR-бренда. На данном этапе мы предлагаем рынку труда отдельные элементы разработанного нами HR-бренда с основной целью — понять и оценить, как внешний мир воспримет наш внешний HR-бренд.
Этап шестнадцатый — тест-маркет. Здесь внедряем в ограниченном режиме в эксплуатацию разработанные или усовершенствованные нами HR-процедуры. Что это значит? Если у Вас имеется несколько однородных производственных участков, например складов, и Вы разработали новую систему премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе, с целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате потребуется что-то исправить, доделать и т. д.
Этап семнадцатый — формирование библии внешнего HR-бренда. Создаем инструкцию, включающую в себя описание всего того, что в итоге формирует наш внешний HR-бренд.
Этап восемнадцатый — коммуникация. Пишем программу взаимодействия с потенциальными работниками на рынке труда, т. е. создаем план того, каким образом будет донесена до них информация о нашем HR-бренде. Такая программа должна отражать все признанные эффективными и соответствующими Вашему HR-бренду способы коммуникации.
Этап девятнадцатый — передача. Ведем рекламно-разъяснительную работу со своим персоналом: доносим до него преимущества работы в нашей компании. Один из методов — трансляция роликов о достижениях компании, ее конкурентных HR-преимуществах.
Этап двадцатый — коммерческий запуск. Запускаем в работу новые HR-системы уже на всем предприятии. Одновременно ведем работу с персоналом на предмет принятия им нововведений.
Этап двадцать первый —реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу. Все то, что у нас было на бумаге, реализуем в жизнь.
Этап двадцать второй — анализ реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. После запуска концепции внешнего HR-брендинга проводим тщательный анализ результатов, делаем выводы.
Рассмотренный вариант сочетания этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга следует рассматривать только лишь как один из возможных. Смотрите по ситуации! Главное — избегайте непоследовательность и нерациональность: не производите, к примеру, запуск внутренних HR-процессов без тщательной проработки и тестирования концепции внутреннего HR-бренда или не запускайте внешние PR-программы, не осуществив работу по внутреннему HR-брендингу.
<< | >>
Источник: Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала: БХВ- Петербург; СПб.. 2011

Еще по теме Сочетание этапов формирования реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга:

  1. Часть IV Социально-психологические аспекты управления Глава 9. Влияние внешней среды на формирование и реализацию управленческого решения
  2. Самый важный организационный момент реализации мероприятий по HR-брендингу
  3. 5.1. Анализ внешней и внутренней среды организации, SWOT -анализ Внешняя среда и адаптация системы
  4. 4.4. Внутренняя и внешняя среда организаций
  5. 7.3. ВНЕШНИЙ и ВНУТРЕННИЙ контроль
  6. 1.2. Внутренняя и внешняя мотивация
  7. Внешние и внутренние детерминанты поведения
  8. 2.1. ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ПРОЕКТЫ
  9. Внутренняя и внешняя среда организации
  10. ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ АУДИТ
  11. Борьба внешняя и внутренняя
  12. ЗАМЕЩЕНИЕ ВНЕШНИХ АКТИВОВ ВНУТРЕННИМИ
  13. 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  14. 3.1. Факторы и переменные внешней и внутренней среды предприятия
  15. 1. Внешняя и внутренняя политика правительства Ги Молле.
  16. § 2. Внутренние и внешние факторы
  17. § 7. Изучение внешних и внутренних характеристикпреступности
  18. Внешние и внутренние причины поведения