Разворот рекламного HR-буклета


Четвертый этап: Dressing (одежда)
Напомним, что реализация данного этапа подразумевает, по сути дела, создание «упаковки нашего товара» — наших HR-процедур. И подразумевает приведение в порядок внешнего вида помещений отдела кадров, также профессиональное поведение его сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование. Итак, реализация данного этапа в компании ОАО «Альфа-Стрела» была произведена следующим образом (табл. 27).

ль

Наименование мероприятия

Исполнитель

Ф

1

Ремонт помещении отдела персонала

Ремонтно-строительное управление, финансовое управление


2.

Выделение дополнительных офисных площадей для размещения сотрудников отдела персонала и организации комнаты ожидания

Отдел капитального строительства


3.

Закупка мебели и оргтехники для оборудования комнаты ожидания и помещении отдела персоналом

Отдел материально- технического снабжения, финансовое управление
/>

4.

Установить стенды, на которых будут вывешены образцы заполнения различных форм, а также информация о достижениях компании

Ремонтно-строительное управление, отдел управления персоналом


5.

Обучение сотрудников отдела персонала (Тренинг «Позитивное общение»)

Отдел обучения, финансовое управление


6.

Обучение сотрудников отдела управления персоналом новым внутренним HR-процессам

Директор по персоналу, начальник отдела обучения персонала



Итого:




Пятый этап: Tasting (тестирование)
Тестирование в нашем случае выразилось в запуске малобюджетной рекламной кампании на радио, а также раздаче в местах массового скопления людей рекламного буклета, и при проведении промоакций, на конференциях, семинарах, при приеме на работу потенциальным сотрудникам. И по предварительным оценкам входящий поток кандидатов за два тестовых месяца вырос в среднем на 8 %.
Шестой этап: Bible (библия)
Нами был сформирован документ-«библия», который обобщил суть концепции внутреннего и внешнего HR-брендинга.
Седьмой этап: Communication (коммуникация)
В рамках данного этапа была написана программа взаимодействия с потенциальными соискателями на рынке труда, т. е. механизм донесения до них информации о появлении нашего HR-бренда и представление его им (табл. 28).


Наименование мероприятия

Ответственный
исполнитель

I
фш

1.

Создание рекламного видеоролика

Отдел по связям с общественностью. ООО «Про-Реклама»


2.

Запуск на телевидении рекламной кампании

Отдел по связям с общественностью


3.

Участие первых лиц компании в телевизионной передаче, посвяшенной достижениям ОАО «Альфа-Стрела» на рынке

Отдел по связям с общественностью


4.

Подготовка «случайных» уличных интервью с работниками компании

Отдел по связям с общественностью


5.

Создание рекламного аудиоролика

Отдел по связям с общественностью. ООО «Радио-Реклама»


6.

Запуск рекламы на радио

Отдел по связям с общественностью


7.

Создание оригинал-макета рекламных буклетов, их тиражирование

Отдел дизайна




ЛЬ

Наименование мероприятия

Ответственный
исполнитель

I
фш

8.

Массовая почтовая рассылка и раздача в местах массового скопления людей рекламных буклетов

Отдел маркетинга (интервьюеры)


9.

Массовая электронная рассылка рекламных буклетов компании

Отдел маркетинга


10.

Организация уличных промо акций по продвижению HR-бренда компании (конкурсы., розыгрыши, выдача призов)

Отдел маркетинга


11.

Постоянное участие в различных интернет- форумах. посвященных вопросам управления персоналом (скрытая реклама)

Отдел управления персоналом


12.

Спонсорская программа по финансированию детского праздника, освещаемая в СМИ

Отдел по связям с общественностью


13.

Оформление уличных стендов

Отдел по связям с общественностью, ООО «Стенд»



Итого:




Восьмой этап: Entrusting (передача)
После усовершенствования условий труда и запуска рекламной кампании HR-бренда на нашем предприятии было организовано «обучение» сотрудников, с целью посвящения в произошедшие изменения в компании, а также донесения информации о преимуществах работы в ОАО «Альфа-Стрела» (табл. 29). Проведение подобной работы стало постоянным видом деятельности сотрудников различных отделов компании.

Таблица 29
План разъяснительных бесед с действующим и потенциальным персоналом о преимуществах работы в компании ОАО «Альфа-Стрела»


На именование мероприятия

Исполнитель

Срок

1.

Информационное занятие о положении компании ОАО «Альфа-Стрела» на рынке

Отдел маркетинга

01,07,2008]',

2,

Информационное занятие о перспективах развития компании ОАО «Альфа-Стрела»

От дел маркетинг а, отдел технического перевооружения

05.07.2008 г.

3.
/>Информационное занятие об изменениях системы оплоты труда в компании ОАО «Альфа-Стрела»
Отдел управления персоналом

10,07.2008]',

4.

Информационное занятие о новшествах п системе нематериального стимулирования в компании ОАО «Альфа-Стрела»

Отдел управления персоналом

15.07.2008 г.

5.

Информационные занятия о новшествах в системе социального обеспечении компании ОАО «Альфа-Сгрела»

Отдел управления персоналом

20.07.2008 г.

6.

Информационное занятие о преимуществах работы в компании ОАО «Альфа- Стрела». Демонстрация конкурентных HR-преимуществ

Отдел управления персоналом

25.07.2008 г.

7.

Информационное занятие о перспективах профессионального и карьерного роста в компании ОАО «Альфа-Стрела»

Отдел управления персоналом

30.07.2008 г.

8.

Информационное занятие по внешним атрибутам HR-бренда и способах его продвижения на рынке труда

Отдел по связям с общественностью

05.08,2008 г.


Девятый этап: Implementation (реализация)
Как уже говорилось ранее, данный этап самый простой в понимании и самый сложный

в реализации. Все наши идеи и проекты запускаем в жизнь. Результаты данных воплощений описаны ниже, в соответствующей подтеме — этап анализа. Здесь же отмечу только то, что процесс реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу растянулся на шесть месяцев вместо запланированных двух, также как и реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу потребовала больше времени (вместо двух месяцев ушло пять). В качестве основных проблем, тормозящих выполнение запланированных мероприятий, можно выделить: Недостаток финансирования. Молчаливое сопротивление персонала, обусловленное крайним непониманием, чего от него хотят и зачем это все нужно.
В основном благодаря второй причине реализация HR-брен-динговых мероприятий и затянулась в общей сложности на полгода. И могло растянуться на еще больший срок, если бы не постоянные информационные беседы с целью разъяснения, получения ответов на вопросы, проводимые отделом персонала с живым участием первых лиц компании.
Итак, мероприятия по HR-брендингу были реализованы, теперь необходимо оценить, насколько успешно они были осуществлены, какие результаты принесли компании. Переходим к рассмотрению последнего этапа.
Десятый этап: Analysis (анализ)
После претворения в жизнь разработанной нами концепции HR-брендинга был проведен всесторонний анализ полученных результатов. Исследования проводились спустя год. Соответственно и затраты (за исключением единовременных) принимались за отчетный период — год. Данное решение было принято с целью более достоверной оценки полученного эффекта, т. е. тогда, когда все процессы уже заработали и стали приносить стабильный экономический эффект.
Начнем рассмотрение мероприятий данного этапа с оценки экономической эффективности HR-брендинга.
Напомним, экономический эффект от HR-брендинга определяется как разница между экономическим эффектом от проведенных мероприятий и затратами на их осуществление:
Shr = S эф — ? з,
где:              Shr — экономический эффект от HR-брендинга; S эф — суммарный
экономический эффект от реализации мероприятий по HR-брендингу; S з, — суммарные затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу.
Затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу S з, определяются как:
S з = S рек + S зп + S мп + S р,
где: S рек — затраты на продвижение внешнего HR-бренда компании ОАО «Альфа- Стрела» (плановые значения приведены в табл. 28); S зп — прирост затрат, связанный с повышением зарплат сотрудникам в рамках мероприятий по внутреннему HR-брендингу (плановые значения приведены в табл. 17); S р — расходы на мероприятия по реализации этапа «Dressing (одежда)» внешнего HR-брендинга (плановые значения приведены в табл. . Расчетные (плановые) значения приведены в соответствующих таблицах, но поскольку мы оцениваем реальный (фактический) эффект, то и значения показателей мы взяли фактические. В нашем случае они получились сопоставимыми с плановыми (табл. 30).
Суммарный экономический эффект от HR-брендинга (S эф) в свою очередь вычисляется по формуле:
S эф = S пт + S уш + Sc6 + Sn + So + S опт,
где: ^ пт — увеличение выработки готовой продукции в результате повышения производительности труда, руб.; S уш — повышение выработки готовой продукции после укомплектования штата, руб.; S сб — снижение брака готовой продукции вследствие формирования сплоченного коллектива профессионалов, руб.; S п — снижение затрат на

подбор персонала штатными рекрутерами и привлеченными кадровыми агентствами, руб.; S о — затраты на обучение новых специалистов, руб.; S опт — снижение затрат на оплату труда сотрудникам компании в результате оптимизации численности персонала, которая в свою очередь связана с повышением производительности труда, руб.
Показатель увеличения выработки готовой продукции в результате повышения производительности труда (S пт) определяется как:
S пт = (АР х С ) = 554 т х 8 840 руб./т = 4 897 360 руб.,
где:АР — прирост выработки продукции в единицу времени, т; С — цена единицы произведенной продукции, руб./т. В свою очередь АР вычисляется по формуле:
АР = (Р к — Р н) = (293 ООО т -292 446 т) = 554 т,
где: Р к — выработка готовой продукции в единицу времени после реализации HR- процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; Р н — выработка готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.
Затраты на реализаш


Наименование статьи затрат

Плановые, тыс. руб.

Затраты, связанные с изменением внутренних HR-процедур кампании (S3n)

1

Затраты, связанные с изменением системы премирования — ежемесячные премии заменились квартальными (по результатам работы за квартал)

540

2.

Затраты, связанные с созданием системы развития персонала, предусматриваю щей выявление наиболее перспективных и эффективных сотрудников, их обучение, предоставление нм возможностей для профессионального и карьерного роста

450

3.

Затраты, связанные с повышением информированности персонала о результатах работы компании за отчетный период и ее положении на рынке

600

4.
/>Затраты, связанные с созданием новой системы социальных льгот н гарантий
6020

5.

Затраты, связанные с созданием дополнительного фонда премирования персонала компании для выплат за достижение плановых показателей

1030

6.

Затраты, связанные с изменением системы оплаты груда с повременной на сдельную

270


Итого:

8960






Наименование статьи затрат

Плановые, тыс. руб.

Затраты на мероприятия по реализации этапа «Dressing (одежда)» внешнего HR-ope

1.

Ремонт помещений отдела персонала

500

2.

Закупка мебели и оргтехники для оборудования комнаты ожидания и помещений отдела персонала

200

3.

Установка стендов с образцами заполненных форм, а информацией о достижениях компании

50

4.

Обучение сотрудников отдела управления персоналом (прохождение тренинга «Позитивное общение»)

60


Итого:

810



Л'о

Наименование статьи затрат

Плановые, тыс. руб.

Затраты иа продвижение внешнего HR-бренда компании (SpeK)


1

Создание рекламного видеоролика

500

2.

Запуск на телевидении рекламной кампании

1000

3.

Участие первых лиц компании в телевизионной передаче, посвященной достижениям ОАО «Альфа-Сгрела» на рынке

600

4.

Подготовка «случайных» уличных интервью с работниками компании

J00

5.

Создание рекламного аудиоролика

320

6

Запуск рекламы на радио

620

7.

Создание орипшал-макега рекламных буклетов, их тиражирование

250

8.

Организация уличных промоакций по продвижению HR-бренда компании

150

9.

Спонсорская программа по финансированию детского праздника, освещаемая в СМИ

340

10.

Оформление уличных стендов

140


Итого:

4 220


Всего:

13 990


Показатель повышения выработки готовой продукции в связи с укомплектованием штата (S уш) определяется как:
S уш = « х AN х С = 51,826 т х 24 чел. х 8 840 руб./т = 10 995 404,16 руб., где: п — норма выработки на 1 чел. в единицу времени, т; АN — разница между штатной численностью персонала и фактической (по рабочим профессиям) до реализации мероприятий по HR-брендингу, чел.; С — цена единицы произведенной продукции, руб./т.
Показатель снижения брака готовой продукции вследствие формирования сплоченного коллектива профессионалов (S сб) определяется как:
S сб = АВ х С = 339 т х 8 849 руб./т = 3 996 760 руб.,
где: АВ — снижение брака готовой продукции в единицу времени, т;              С              —              цена
единицы произведенной продукции, руб./т.
В свою очередь АВ определяется как:
АВ = (В к — В н) = 684 т -345 т = 339 т,
где: В к — величина брака готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; В н — величина брака готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.
Показатели снижения затрат на подбор персонала штатными рекрутерами и
привлеченными кадровыми агентствами (S Н) и — снижения затрат на обучение новых специалистов (S о) определяются как:
(S п + S о) = Ак тк х Н х S по = 0,25 х 548 чел. х 7 299 руб./чел. = 999 963 руб.,
где: Ак тк — коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров (в нашем случае текучесть персонала составляла 40 %, после реализации мероприятий по HR- брендингу стала равна 15 %, снижение составляет 5 %, соответственно А к тк = 0,25); Н — численность персонала предприятия, чел.; S по — затраты на поиск, подбор (штатными сотрудниками и с помощью кадровых агентств) и обучение нового сотрудника, руб. на 1 чел.
Показатель снижения затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь была вызвана увеличением производительности труда (S опт) определяется как:
S опт = N х С зпо = 42 ед. х 11 230 руб./чел. = 471 660 руб.,
где: N — количество сокращенных штатных единиц; С зпо — средняя величина заработной платы, страховых взносов, выплат социального характера и пр. на 1 чел. в мес., руб./чел.
Таким образом, мы определили фактическое суммарное значение экономического эффекта от HR-брендинга (табл. 31).
Таблица 31
Фактическое суммарное значеЕше экономического эффекта
от HR-брендннга (amp;*|)
/>д*
Наименование статьи

Тыс. ру5,

1.

Увеличение выработки готовой продукции в результате повышения производительности груда

4 897,36

2.

[ 1овЫшение выработки готовой продукции в связи с укомплектованием штата

10 995,40

3.

Снижение брака готовой продукции вследствие формирования сплоченного коллектива профессионалов

2 996,76

4,

Снижение затрат на подбор персонала штатными рекруге- рами и кадровыми агентствами, снижение затрат на обучение новых специалистов

999,96

5.

Снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала

471,66


Итого:

20 361.14


Теперь, когда все показатели определены, можно вычислить значение экономического эффекта от HR-брендинга:
Shr = ?эф — S з = 20 361,14-13 767 = 6 594,14 тыс. руб.
Далее рассчитываем коэффициент рентабельности (S р):
Sp = Shr /?з = 659,414/ 13 767 = 0,479 х 100 = 47,9%.
Таким образом, в нашем случае экономический эффект составил 6 594,14 тыс. руб. в год, а рентабельность мероприятий по HR-брендингу — 47,9 %. Цифры впечатляют, не правда ли?!

С этим определились. Теперь необходимо выяснить и оценить неэкономический, психологический эффект от наших преобразований. То есть понять — выросла ли (и насколько) лояльность персонала компании.
Рассмотрим результаты проведенного исследования. Напомним, что оценка данного качества (лояльности) проводилась «до» и «после» реализации мероприятий по HR- брендингу.
Для осуществления анкетирования была выбрана группа экспертов, в состав которой вошли представители всех категорий работающих в компании, готовых отвечать максимально искренне.
Число экспертов зависит от множества факторов и условий, в частности от важности решаемой проблемы, наличия возможностей и т. п.7 Напомним формулу определения необходимой численности экспертного состава:
Н э. мин. = 0,5 х (3 / ж + 5),
где Н э. мин — минимальное количество экспертов; ж — возможная ошибка результатов экспертизы (0 amp;lt; ж amp;lt; 1).
Принимаем значение достоверности полученного результата равное 97 % (т. е. величина погрешности равна 3 %), в соответствии с этим минимальное количество экспертов должно быть следующим:
Н э. мин. = 0,5 х (3 / 0,03 + 5) = 52,5 чел.
В результате с помощью анкет было опрошено 52 респондента, представляющих три основные группы: рабочие и служащие (20 чел.); специалисты (20 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.).
Каждому участнику было предложено проранжировать путем присвоения баллов (от 0 до 10, где 1 балл присваивался показателю, которым сотрудник удовлетворен в наименьшей степени, 10 баллов — в наибольшей степени доволен) показатели удовлетворенности работой (оные представлены в табл. 32; за основу взяты показатели, упоминаемые нами ранее и отображенные в табл. 7).
Таблица 32
Показатели удовлетворенности работой в компании ОАО «Альфа-Стрела»

Л*

Показатели

1.

Надежность компании н уверенность в завтрашнем дне

2.

Удовлетворенность уровнем оплаты труда

3.

11ерспекшвы профессионального и карьерного роста

4.

Инновационность компании

5,

Профессионализм коллектива компании

fgt;.

Удовлетворенность условиями труда

7,

Социальные гарантии

К.

Соблюдение законности и честности по отношению к сотрудникам

9.

Престижность работы в данной компании

10.

Сплоченность коллектива и приемлемость корпоративной культуры

^ Мишин В. М. Исследование систем управления. —М.: Юнити, 2003.



Результаты ранжирования показателей удовлетворенности сотрудниками компании ООО «Альфа-Стрела» до начала реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу приведены в табл. 33.
Результаты ранжирования показателей удовлетворенности работой сотрудникам
до начала реализации мероприят

Эксперт ЛЬ (количество экспертов,
К = 52)

Баллы, поставленные экспертами десяти объект
Сномер показателя по табл.

3

9

1

5

4

10


1.

9

3

5

9

8

6


2.

7

8

8

8

10

5


3.

8

9

4

5

10

3


4.

9

6

8

9

10

2


5.
/>7
9

7

10

9

8


б.

10

6

9

8

10

7


7.

8

6

7

3

10

8


8.

10

6

8

7

8

7


9.

6

3

9

4

9

6


10.

7

8

8

7

10

5


11.

10

5

8

9

8

8


12

9

3

9

5

10

9


13.

9

5

7

6

9

4






Эксперт № (количество экспертов, К = 52)

Баллы, поставленные экспертами десяти объект
(номер показателя по табл.

3

9

1

5

4

10


14.

7

5

9

8

10

9


15.

8

2

6

10

9

3


16.

9

9

8

7

10

5


17.

8

2

10

9

10

8


18.

9

9

10

4

9

9


19.

8

2

4

7

10

5


20.

10

8

10

9

9

2


21.

8

8

8

5

10

8


22.

8

6

9

7

10

10


23.

9

8

9

8

10

7


24.

10

9

5

9

10

6


25.

9

9

9

8

10

5
/>

26.

10

6

7

7

10

4


27.

9

5

8

4

9

7


28.

7

6

9

10

10

8






Эксперт № (количество экспертов, К = 52)

Баллы, поставленные экспертами десяти объект
(номер показателя по табл.

3

9

1

5

4

10


29.

8

7

6

10

9

9


30.

8

9

6

9

9

4


31.

10

4

9

10

9

8


32.

7

4

10

7

9

5


33.

6

6

10

8

10

10


34.

10

8

9

7

10

8


35.

8

2

9

6

9

9


36.

8

5

7

8

10

3


37.

8

9

5

10

10

6


38.

9

2

7

9

10

5


39.

9

3

9

6

10

2


40.

8

6

7

9

10

10


41.

10

3

10

5

8

4


42.

5

5

9

8

8

2


43.

9

8

8

7

9

9






Эксперт Л» (количество экспертов, К = 52)

Баллы, поставленные экспертами десяти обвею
(номер показателя по тябл

3

9

1

5

4
/>10

44.

7

8

5

7

10

5

45.

9

5

9

4

10

6

46

6

7

5

9

10

9

47.

7

8

9

10

10

9

48

5

9

10

8

8

б

49.

9

8

8

6

9

9

50.

8

6

10

9

10

9

51.

8

7

7

8

10

8

52.

9

6

10

4

9

5

Сумма баллов, поставленных экспертами

429

316

412

386

493

339

Итоговый ранг показателя

3

9

4

6

1

8

Весомость показателя

0,11

т—1
и
о
о"

0,106

0..099

0,127

0;0S7


Далее был проведен качественный и количественный анализ ответов экспертов. Поскольку часто мнения экспертов могут не совпадать, меру согласованности ответов необходимо оценивать количественно с установлением причин несовпадения суждений8.
Для оценки меры согласованности мнений экспертов необходимо использовать коэффициенты конкордации. При использовании балльного метода для нахождения конкордации полученные значения в баллах требуется переводить в ранги (табл. 34).
^ Мишин В. М. Исследование систем управления. —М.: Юнити, 2003.

Данные для р?

Эксперт № (количество экспертов, К = 52)

Ранги, поставленные экспертами десяти объекта
(номер показателя по табл.

3

9

1

5

4

10


1.

2

8

6

2

3

5


2.

4

3

3

3

1

6


3.

3

2

7

6

1

3


4.

2

5

3

2

1

9


5.

4

2

4

1


3


6.

1

5

2

3

1

4


7.

3

5

4

8

1

3


8.

1

5

3

4

3

4
/>

9.

5

8

2

7


5


10.

4

3

3

4

1

6


11.

1

6

3

2

3

3


12.

2

8

2

6

1

2


13.

2

6

4

5

2

7


14.

4

6

2

3

1

2




Эксперт № (количество экспертов, К = 52)

Ранги, поставленные экспертами десяти объекта
(номер показателя по табл.;

3

9

1

5

4

10


15.

3

9

5

1

2

8


16.

2

2

3

4

1

6


17.

3

9

1

2

1

3


18.

2

2

1

7

2

2


19.

3

9

7

4

1

6


20.

1

3

1

2

2

9


21.

3

3

3

6

1

3


22.

3

5

2

4

1

1


23.

2

3

2

3

1

4


24.

1

2

6

2

1

5


25.

2

2

2

3

1

6


26.

1

5

4

4

1

7


27.

2

6

3

7

2

4


28.

4

5

2

1

1

3


29.

3

4

5

1
/>2
2






Эксперт № (количество экспертов, К = 52)

Ранги, поставленные экспертами десяти объекта
(номер показателя по табл.

3

9

1

5

4

10


30.

3

2

5

2

2

7


31.

1

7

2

1

2

3


32.

4

7

1

4

2

6


33.

5

5

1

3

1

1


34.

1

3

2

4

1

3


35.

3

9

2

5


2


36.

3

6

4

3

1

8


37.

3

2

6

1

1

5


38.

2

9

4

2

1

6


39.

2

8

2

5

1

9


40.

3

5

4

2

1

1


41.

1

8

1

6

3

7


42.

6

6

2

3

3

9


43.

2

3

3

4

2

2


44.

4

3

6

4

1

6






Эксперт Л» (количество экспертов, К = 52)

Ранги, поставленные экспертами десяти объекта]
(номер показателя по табл. 1

3

9

1

5

4

10


45.

2

6

2

7

1

5


46.

5

4

6

2

1

2


47.

4

3

2
/>1
1

2


48.

б

2

1

3

3

5


49.

2

3

3

5

2

2


50.

3

5

1

2

1

2


51.

3

4

4

3

1

3


52.

2

5

1

7

2

6


^[(# +1) / 2]

286

286

286

286

286

286

2

*
Z4
gt;1

143

256

160

186

79

233

1

*4
1
¦ ¦

'lt;j/+i)iT
2

20 449

900

15 876

10 000

42 849

2 809

30


Коэффициент конкордации определяется по формуле:
12х?[?4-*[М]Т
*
где: W— коэффициент конкордации; ^ Д — сумма рангов, по- ставленных экспертами; К— количество экспертов; Н— количество объектов ранжирования.
Согласно данной формуле вычисляем коэффициент конкордации W:
W = 12 х [20 449 + 900 + 15 876 + 10 ООО + 42 849 + 2 809 + + 30 625 + 11 236 + 256 + 5 625] /522 х (ЮЗ — 10) = 0,63.
Коэффициент конкордации может изменяться в диапазоне 1 amp;gt; W amp;gt; 0. При W = 0 согласованность мнений экспертов отсутствует, W = 1 говорит о полной согласованности. Достаточной является согласованность, если W gt; 0,5. В нашем случае              W              =              0,63,              значит,

мнения экспертов можно считать согласованными.
Рассчитанную величину коэффициента конкордации следует оценивать с помощью критерия Пирсона (X 2) с определенным уровнем значимости (В), т. е. с максимальной вероятностью неправильного результата работы экспертов (пределы которой следующие:
0,005-0,05).
Если X 2расч amp;gt; X 2табл. (с избранным уровнем значимости), то мнения экспертов окончательно признаются согласованными.
Табличные величины Х2табл., значения которых представлены в табл. 35, зависят от принимаемого уровня значимости и числа степеней свободы (S), определяемого по формуле:
S              = Н — 1.

Уровень значимое щ

Число степеней свободы (5 = // — 1 gt;
1 г 5 7 10 \gt; 20 25 30
0.005 7:8 13 17 30.5 25 33 40 45 54
0,025 5 9,3 12.7 16 20,5 27,5 34 40 47
0,05 3gt;К 7,8 И 14 18,5 25 31 ЗК 44

Таблица 35


Показатель Х2расч определяется по формуле:
Х2расч= WK х (Я — 1).
Подставляем наши значения, получаем:
X2расч = 0,63 х 52 х 9 = 294,8.
При уровне значимости 0,05 и числе степеней свободы 8=9 табличная величина X 2табл равна примерно 17, т. е. мнение экспертов можно окончательно (с вероятностью 0,95) признать согласованным, т. к. X 2расч amp;gt; X 2табл. (294,8 amp;gt; 17). Таким образом, можно утверждать, что полученные результаты анкетирования, проведенного до реализации мероприятий по HR-брендингу, достоверны с вероятностью 95 %.
Теперь рассмотрим результаты анкетирования (по оценке удовлетворенности сотрудниками компании работой), проведенного после реализации мероприятий по HR- брендингу (табл. 36). (Структура опрашиваемого персонала осталась неизменной, но персональный состав был другим.)
Не буду повторять расчеты по определению согласованности мнений экспертов, перейду сразу к результатам — степень согласованности получилась равной 94 %.

Эксперт № (количество экспертов, К = 52)

Баллы, пт I явленные эксиерiами десяш ибьек1
(номер показателя по табл.

3

7

1

4

2

5


1.

10

9

10

9

10

7


2.

9

10

9

10

9

6


3.

10

8

8

10

10

5


4.

8

9

10

9

10

8


5.

9

9

8

9

10

10


6.

9

9

10

10

9

4


7.

10

10

9

10

10

9


8.

8

9

9

10

9

3


9.

9

10

10

9

10

6


10.

10

8

8

10

10

5


11.

9

9

10

9

9

9


12.

10

10

8

10

10

5


13.

10

8

10

9

9

10




Эксперт № (количество экспертов, К = 52)

3

Баллы, пос
7

тавленны
1

е экспер! (номер п
4

гамн деся оказател
2

[ти объеь я по таб.
5


1.

14.

8

8

8

10

10

8


15.

10

6

9

9

10

10


16.

10

9

10

10

9

8


17.

10

9

9

9

10

10


13.

9

9

9

10

10

5


19.

10

6

10

10

10

4


20.

9

5
/>10
9

9

7


21.

9

9

9

10

10

9


22.

10

7

10

10

10

9


23.

10

9

10

9

9

4


24.

10

6

9

10

10

7


25.

10

9

10

10

9

5


26.

10

10

10

10

10

10


27.

10

10

8

9

10

8


28.

8

10

9

10

9

9






Эксперт № (количество экспертов, К = 52)

Баллы, поставленные экспертами десяти объект
(номер показателя по табл.

3

7

1

4

2

5


29.

10

9

10

10

10

10


30.

10

9

9

10

10

8


31.

9

10

7

9

10

5


32.

9

10

9

10

10

10


33.

9

9

10

9

10

5


34.

10

10

10

10

10

7


35.

9

10

9

10

10

9


36.

10

9

10

9

10

8


37.

10

8

5

10

10

7


38.

9

10

9

10

10

9


39.

8

9

10

10

10

8


40.

10

8

9

10

10

9


41.

10

9

10

8
/>10
8


42.

9

8

10

10

9

9


43.

10

9

10

9

10

9






Эксперт Л» (количество экспертов, К = 52)

Баллы, поставленные экспертами десяти объект
(номер показателя по табл.

3

7

1

4

2

5


44.

9

8

9

10

10

7


45.

9

6

10

10

9

9


46.

9

8

8

10

9

9


47.

10

6

9

10

10

8


48.

8

7

10

10

10

8


49.

10

7

10

9

10

9


50.

10

8

9

8

10

8


51.

10

10

7

9

10

10


52.

10

10

7

10

10

10


Сумма баллов, поставленных экспертами

491

447

475

499

507

399


Итоговый ранг показателя

3

4

4

2

1

8


Весомость показателя

0,113

ОД 03

0,109

ОД 15

0Д16

0.092



В табл. 37 приведены сравнительные данные результатов ранжирования показателей удовлетворенностью работой экспертами до и после реализации мероприятий по HR- брендингу.


Наименование показателя

Сумма баллов, поставленных экспертами до HR-брендинга

Сумма
постав
эксперта
HR-6pi

1.

Надежность компании и уверенность в завтрашнем дне

412

4

2.

Удовлетворенность уровнем оплаты труда

461

5

3.

Перспективы развития профессионального и карьерного роста

429

4

4.

Инновационность компании

493

4

5.

Профессионализм коллектива компании

386

3

б.
/>Удовлетворенность условиями труда
361

4

7.

Социальные гарантии

392

4

8.

Соблюдение законности и честности по отношению к сотрудникам

302

3

9.

Престижность работы в данной компании

316

4

10.

Сплоченность коллектива и приемлемость корпоративной культуры

339

3


Таким образом, из табл. 37 видно, что по всем выбранным показателям, характеризующим степень удовлетворенности работников, наблюдается прирост. При этом самый большой достигнут по показателю «Престижность работы в данной компании», что связано с целенаправленными реализованными мероприятиями в области внешнего и внутреннего пиара, а также с мероприятиями по совершенствованию внутренних HR- процессов.
В целом, наблюдается рост удовлетворенности со стороны персонала компании наиболее важными для нас показателями, в направлении которых и велись работы:
Мнадежность компании и уверенность в завтрашнем дне — прирост 15,3 %;
Мудовлетворенность уровнем оплаты труда — прирост 10 %;
Мперспективы развития профессионального и карьерного роста — прирост 14,5 %;
Мудовлетворенность условиями труда — прирост 18,8 %;
Мсоциальные гарантии — прирост 14 %;
Мпрестижность работы в данной компании — прирост 40,2 %.
По остальным показателям наблюдается значительно меньший прирост, однако в соответствующих направлениях работы не велись. Вместе с тем положительная динамика лояльности персонала компании говорит об общей тенденции повышения привлекательности ОАО «Альфа-Стрела» как работодателя.
В завершение анализа результатов проведения HR-брендинга кратко рассмотрим и еще

один важный вопрос. Насколько же вырос входящий поток кандидатов, желающих трудиться в компании ОАО «Альфа-Стрела»? Используя статистику прошлого года, т. е. за период, предшествующий проведению HR-брендинга, конкурс на одно вакантное рабочее место составлял 4,3 чел., а количество входящих резюме было равным 724 в год. (Здесь имеются в виду резюме, которые присылались на предприятие самими кандидатами, т. е. без участия внутренних рекрутеров.) После проведения мероприятий по HR-брендингу эти показатели выросли следующим образом (табл. 38).
Таблица 38
Динамика роста показателей входящего потока кандидатов

Jft

Наименование
показатели

Значение показателя до реализации мероприятий по ПК-бреплншу

Значение показателя после реализации мероприятий по 1Ш-брендингу

Прирост,
%

].

Конкурс на Одну вакансию

43

6,5

51,1

2.

Количество резюме, поступивших на предприятие за год

724

1254

73,2


Данные таблицы свидетельствуют о положительном эффекте от мероприятий по HR- брендингу. Входящий поток кандидатов, желающих работать в компании ОАО «Альфа- Стрела», вырос на 73,2 %!!! И хотя второй показатель — количество кандидатов на одно вакантное место вырос на меньшую величину — 51,1 %, все равно результаты впечатляют.
В заключение хочется обратить внимание на следующее: нельзя считать, что один раз разработанные и реализованные (пусть даже успешно) мероприятия по HR-брендингу теперь пожизненно будут давать положительные результаты. HR-брендинг — это процесс непрерывного совершенствования условий труда, и потому служба управления персоналом должна постоянно искать все новые и новые пути развития внутренних HR-процессов, способы внутреннего и внешнего продвижения HR-бренда. В этом отношении HR-брендинг не отличается от товарного брендинга. Как только процесс его развития по тем или иным причинам останавливается, компания тут же исчезает с рынка.
<< | >>
Источник: Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала: БХВ- Петербург; СПб.. 2011

Еще по теме Разворот рекламного HR-буклета:

  1. МАРКЕТИНГОВОЕ НАЗНАЧЕНИЕ БУКЛЕТА
  2. ПРОСВЕТИТЕЛЬСТВО В БУКЛЕТАХ
  3. Роль рекламных агентств и СМИ в системе рекламного менеджмента
  4. Позиционирование/Имиджевый буклет
  5. БУКЛЕТЫ С ЭЛЕМЕНТАМИ МАРКЕТИНГА
  6. ВАРИАНТ БУКЛЕТА О КЛИНИКЕ
  7. БУКЛЕТЫ С ЭЛЕМЕНТАМИ ОБЯЗАТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБЩЕНИЯ
  8. XI БУКЛЕТЫ ПОЛЕЗНЫЕ И БЕСПОЛЕЗНЫЕ
  9. РЕКЛАМНАЯ СТРАТЕГИЯ И МАРКЕТИНГ
  10. Рекламные сувениры
  11. РЕКЛАМНАЯ КАМПАНИЯ И МЕДИАПЛАНИРОВАНИЕ
  12. 20.1. Планирование рекламной кампании