Этап первый: осознание проблемы


Почему руководство компании наконец-таки задумалось о HR-брендинге? Причин тому несколько:
М Хроническая неукомплектованность штата компании. Несмотря на смену начальников отдела кадров, проблема остается. />МВысокая текучесть кадров — на уровне 40 % в год.
М Низкая квалификация основной массы занятого на предприятии персонала, и как результат — высокий показатель брака при выпуске готовой продукции.
М Периодические срывы выполнения производственных планов из-за нехватки оперативного (сменного) персонала, что в свою очередь связано с неукомплектованностью штата, а также с периодическими невыходами на работу работников, живущих в пригороде.
МНизкая производительность труда.
МНизкая трудовая дисциплина.
Однако решительные действия относительно создания HR-бренда спровоцировали расчеты экономической эффективности, а точнее сказать, экономического ущерба от ведения хозяйственной деятельности подобным образомб. Результаты оценки были настолько ошеломляющими, что вопрос о выделении средств на HR-брендинг был решен сам собой.
С чего была начата работа? Персонал компании был условно поделен на несколько сегментов: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30-40, 40-50, 50-60), по полу (мужской, женский). Это было необходимо сделать для удобства проведения анализа лояльности всего персонала компании, на первом этапе, и создания отдельных направлений в соответствии с каждым сегментом целенаправленных работ по улучшению условий труда, с целью повышения лояльности — на втором.
Далее был проведен анализ действующего состава работающих по каждому подразделению предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» (с учетом категории работников, возраста и пола) персонала по каждому сегменту в каждом подразделении. Кроме этого, была получена информация о количестве сотрудников, сохранивших лояльность к предприятию, и тех, кто желал бы сменить место работы, а также данные о соблюдении трудовой дисциплины. В табл. 13 приведены результаты анализа лояльности персонала компании ОАО «Альфа-Стрела» по трем выделенным сегментам. В целях упрощения восприятия материала ограничимся лишь рассмотрением указанных данных, не уделяя внимания результатам, полученным в ходе частных анализов по каждому подразделению.
6 О том, как его произвести, вы можете прочитать в другой книге автора: Мансуров Р Е. HR-директор: Практические решения для начинающих руководителей. — М.: Вершина, 2009.

JV*

Сегменты

о/
/II

Лояльные, %

Не ЛОЛЛ ь- пые, %

Количество
сотрудников,
соблюдающих
трудовую
дисциплину

Количество
сотрудников,
нарушающих
трудовую
дисциплину

Сегмент категорий

1.

Руководи
тели

10

60

40

90

10

2.

Специали
сты

20

50

50

80

20

3.

Служащие

1

30

70

70

30

4.

Рабочие

69

20

30

50

50


Итого:

100

40

60

73

27

Возрастной сегмент

1.

До 30 лет

5

20

80

90

10

2,

30-40 лет

10

30

70

70

30

3.

40-50 лет

30

60

40

60

40

4.

50-60 лет

55

50

50

70

30


Итого:

100

40

60

73

27

Половой сегмент

! -

Мужчины

70

30

70

56

44

2.

Жепщшш

30

50

50

90

10


Итого:

100

40

60

73

27


Анализ полученных данных нарисовал весьма неутешительную картину: 60 % персонала ОАО «Альфа-Стрела» были готовы покинуть компанию при первом же хорошем предложении от стороннего работодателя; 27 % персонала явно нарушало трудовую дисциплину, и в условиях острого дефицита кадров компания была вынуждена с этим мириться. Доля нелояльных и, соответственно, неэффективных руководителей составила 40 %, среди специалистов — 50 %, у рабочих — 80 %. При этом самыми недовольными своим трудовым местом оказались молодые работники — 80 % и люди среднего, самого работоспособного, возраста (30-40 лет), причем именно мужчины — 70 %.
Следующим этапом работы стало выявление жизненных мотивов, определяющих выбор работников своего трудового места (также по каждому сегменту). Результаты данных

исследований приведены в табл. 14.
Тыблшш 14
Жизненные мотивы различных категорий сотрудников
компании ОАО «Альфа-Стрела»

Nt

Группы

%

Жизненный МОТИВ

Сегмент категорий

1.

Руководители

!0

Улучшение материального состояния

2,

Специалисты

20

Карьерный рост

3.

Служащие

1

Стабильность, уверенность в завтрашнем дне

4,

Рабочие

69

Социальные гарантии в виде бесплатного лечения и пр.


Итого:

100


Возрастной сегмент

1.

До 30 лет

5

Карьерный рост

2,

30-40 лет

10

Улучшение материального состояния

3.

40-50 лет

30

Стабильность, уверенность в завтрашнем дне

4.

50-60 лет

55

Социальные гарантии в виде бесплатного лечения и пр.


Итого

100


Поповой сегмент

1.

Мужчины

70

Улучшение материального состояния

2,

Женщины

30

Стабильность, уверенность в ^вграшнем дне


Итого:

100



Таким образом, мы получили четкие направления работы для повышения привлекательности нашего работодателя. Следуя им, необходимо разрабатывать дифференцированные внутренние HR-системы. Например, создав систему оплаты труда, направленную на повышение материального благосостояния сотрудников, мы увеличим производительность труда и добьемся лояльности 70 % сотрудников, прежде всего мужчин. Предоставив социальные гарантии, прежде всего на лечение, предприятие станет привлекательным для 55 % работников старшего (50-60 лет) поколения, а также рабочего персонала и т. д.
<< | >>
Источник: Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала: БХВ- Петербург; СПб.. 2011

Еще по теме Этап первый: осознание проблемы:

  1. Первый этап:
  2. Первый этап: «меньше государства»
  3. Часть 1. Первый этап интервью.
  4. Глава 2 ПЕРВЫЙ ЭТАП ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ВОЙНЫ
  5. Первый этап: политический анализ на уровне прямого слова
  6. Роль ведущего в брейнстоминге. Первый этап мозгового штурма
  7. Формулирование миссии компании — первый этап стратегического менеджмента
  8. Часть 2. Основной этап интервью. Первый опыт взаимодействия с кандидатом.
  9. 10.2 Первый этап ускоренного падения рождаемости (поколения 1878-1890 годов рождения)
  10. 2.1. МАССОВОЕ СТАТИСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ — ПЕРВЫЙ ЭТАП СТАТИСТИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
  11. I этап. Определение проблемы и формулирование цели международного маркетингового исследования
  12. 2.1. Статистическое наблюдение как первый этап статистического исследования. Организационные формы статистического наблюдения
  13. § 3. Административные суды в России: первый результат и проблемы законопроектной деятельности
  14. § 4. Современный этап развития криминалистики (этап формирования общей теории науки)
  15. 8.2.1 Осознание потребности
  16. Энергия следует за осознанием
  17. Уровни осознания
  18. Этап I I. Основной этап интервью.