загрузка...

5.3. Выбор стратегии

После анализа возможных стратегий возникает необходимость в выборе стратегии. Способность выбирать всестороннее обоснованную стратегию является одним из признаков компетентного управления. В процессе выбора стратегии необходимо учитывать различные факторы. В связи с этим выделяют две группы моделей стратегического анализа и выбора стратегии.

1. Однофакторные модели.

2. Многофакторные модели.

В однофакторных моделях за основу выбора стратегии берется один какой-либо фактор. Среди них наибольшую известность получили модель динамики издержек и модель жизненного цикла товара. В модели динамики издержек за основу выбора стратегии берется достижение преимуществ в издержках. Еще в 1926 г. была установлена зависимость, в соответствии с которой каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%. Снижение затрат обусловливается комбинацией следующих факторов:

¦ преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

¦ обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

¦ эффект экономии на масштабе.

Применение модели динамики издержек дает наиболее высокие результаты в отраслях материального производства. В современных условиях достижение лидерства в издержках не обязательно связано с увеличением масштабов производства. Существующее высокотехнологическое оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. В этих условиях даже небольшое предприятие может использовать высокие технологии, которые обеспечивают снижение издержек. Основным недостатком модели динамики издержек является то, что учитывается только один фактор внутренней среды предприятия и не учитывается внешняя среда.

Модель жизненного цикла товара учитывает поведение товара на рынке. Как известно, жизненный цикл товара включает следующие фазы: внедрение на рынок, рост, зрелось и старение. Страте

РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы

Таблица 5.1

Матрица Ансоффа (компоненты вектора роста)

Рынок

Товар

Старый

Новый

Старый

Стратегия проникновения на ры­нок (увеличение рыночной доли)

Развитие товара

Новый

Развитие рынка

Диверсификация

Усредненная вероятность успеха по направлениям роста (по оценке экспертов):

¦ рост рыночной доли — 25—30%;

¦ развитие рынка — 20%;

¦ развитие товара — 25—30%;

¦ диверсификация — 0—5%.

Как используют данные стратегии российские и иностранные фирмы?

Деловая ситуация

Многие иностранные фирмы, освоившие в начале 1990-х гг.

новый для них российских рынок, вышли на него со старым товаром («кока-кола», «сникерсы» и т.п.). Это была стратегия проникновения на рынок. С середины 1990-х гг. многим зарубежным фирмам пришлось поменять стратегию: на уже сложившемся и знакомом для них российском рынке они стали производить и продавать не только свой традиционный товар, но и адаптированные под потребности российского рынка товары (одежда, обувь и т.д.). Это означало использование стратегии развития товара.

гия фирмы «привязывается» к определенной фазе. Так, на первой фазе (внедрение товара на рынок) применяется стратегия, ориентированная на рост. На этапе роста товара используется стратегия быстрого роста. На стадии зрелости — стратегия стабильности. В условиях старения товара применяется стратегия сокращения.

Основная проблема при использовании модели жизненного цикла товара — правильно определить этапы жизни товара. Это сделать не просто, но если этапы определены достаточно точно, то применение данной модели позволяет получить дополнительные преимущества.

В отличие от однофакторных моделей в многофакторных моделях стратегия выбирается с учетом действия различных факторов. К числу таких моделей относится модель «товар—рынок» и матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). В модели «товар—рынок» стратегия выбирается на основе различных комбинаций двух факторов: товара и рынка. И тот и другой рассматриваются в двух состояниях: существующем и новом. В результате могут сложиться следующие стратегии рыночного поведения (табл. 5.1):

ГЛАВА 5. Разработка стратегии Щ О

К многофакторным моделям относится также матрица БКГ. В ней берется за основу относительная доля рынка (уровень конкурентоспособности) и темп роста.

Относительная доля рынка — это отношение доли рынка данной компании к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженной в относительных единицах. К примеру, бизнес А занимает 15% общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента составляет 30%. Тогда относительная доля рынка бизнеса А составляет 15% : 30% = 0,5.

В матрице БКГ каждая позиция бизнеса имеет определенное название:

¦ «звезды» — это идеальное положение компании, занимающей высокую долю на растущем рынке;

¦ «дойные коровы» — доля рынка высокая, но темп роста низкий;

¦ «знаки вопроса» — низкая доля на растущем рынке;

¦ «собаки» — низкая доля и низкий темп роста рынка.

В зависимости от позиции бизнеса выбираются различные стратегии. Так, для «знаков вопроса» приоритетным направлением является рост и увеличение доли рынка, для «звезд» и «дой

117

Наконец, к концу 1990-х гг. стали наблюдаться изменения: товар, произведенный в России по западным стандартам, начал вывозиться за рубеж. Это была стратегия «старый товар на старый рынок». В итоге из всей матрицы Ансоффа зарубежные бизнесмены реализовали три возможности из четырех, оставив в стороне только наиболее рискованную стратегию диверсификации.

Как действовали отдельные российские фирмы? В начале 1990-х гг. многие из них устремились за рубеж продавать свои технологические новинки, которые они не могли реализовать на внутреннем рынке. Это была стратегия «новый товар на новый рынок». Итогом было то, что новинки скупались западными рынками за бесценок или не находили покупателя.

РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы

ных коров» — сохранение доли рынка, для «собак» — ликвидация бизнеса или отказ от него.

Многофакторные модели в целом позволяют в большей мере обосновать выбор стратегии. Это имеет особое значение тогда, когда разрабатываются антикризисные стратегии.

Деловая ситуация

Руководство открытого акционерного общества «АвтоВАЗ» разработало стратегию антикризисного развития. Основные меры этой комплексной программы направлены на улучшение текущего финансового положения предприятия и подготовку к развитию «АвтоВАЗ» в посткризисной перспективе. Антикризисный план основан на трех блоках. Предприятию необходимо снизить расходы и создать дополнительный денежный поток. Это первое и непременное условие выхода из кризиса и повышения рентабельности. Вторая задача — восстановить рентабельность и увеличить долю рынка в условиях общего снижения объема продаж автопроизводителей. Третий блок антикризисного плана включает мероприятия, которые должны обеспечить долгосрочное развитие компании: выход на рынок с новыми моделями, модификацию действующих моделей, модернизацию базы поставщиков и другие мероприятия.

Таким образом, стратегический подход к развитию фирмы позволяет более целенаправленно строить весь процесс ее развития. Разработка стратегии начинается с определения миссии и целей фирмы. Важным моментом является анализ возможных стратегий развития бизнеса. К эталонным стратегиям относятся стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификации и сокращения.

На основе анализа возможных стратегий осуществляется выбор необходимой стратегии. В процессе выбора используются однофакторные и многофакторные модели. Необходимым инструментом стратегического управления является разработка стратегического плана.

<< | >>
Источник: В.К. Фальцмана, Э.Н. Крылатых. Интенсивный курс МВА: Учеб. пособие — М.: ИНФРА-М. — 544 с. — (Учебники для программы МВА).. 2011

Еще по теме 5.3. Выбор стратегии:

  1. 6.2. Ценовые стратегии: виды, выбор
  2. Выбор и выполнение стратегии
  3. Из каких шагов состоит этап анализа и выбора стратегии фирмы?
  4. Идентификация и выбор стратегии
  5. 2.2. Сущность стратегии, ее особенности и выбор
  6. Выбор стратегии преодоления сопротивления
  7. 8.3. Выбор стратегии развития малого предприятия
  8. Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка
  9. Выбор наилучшей стратегии
  10. 5.2. Формирование стратегических альтернатив и выбор стратегии жилищной организации
  11. Каковы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста?
  12. 5.2.2. Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии организации
  13. Каким требованиям должен отвечать выбор стратегии управления человеческими ресурсами?
  14. Понятие стратегии и классификация стратегий Подходы к определению стратегий
  15. РАЗДЕЛ СЕДЬМОЙ. ОСОБЫЕ ПРЕДПИСАНИЯ ДЛЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВЫБОРОВ И ПОВТОРНЫХ ВЫБОРОВ
  16. Кудинов О.П.. БОЛЬШАЯ КНИГА ВЫБОРОВ: Как проводятся выборы в России, 2003
  17. Глава 15 УДОСТОВЕРЕНИЯ, ОБЖАЛОВАНИЕ ВЫБОРОВ И ЗАСЕДАНИИ ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ РЕЗУЛЬТАТОВ ВЫБОРОВ И ДР.
  18. ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВЫХ СТРАТЕГИЙ |И СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
  19. Правила и процедуры разработки стратегий Характеристики стратегий