3.3. Создание комфортного психологического климата в организации

Комфортный психологический климат — это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают деструктивные конфликты, существует атмосфера взаимопонимания и взаимопомощи.

Условиями создания и поддержания комфортного психологического климата являются:

¦ четко поставленные цели, разделяемые коллективом;

¦ включение членов коллектива в менеджмент путем делегирования части управленческих полномочий, участия в принятии решений, разработке методов мотивации и контроля;

¦ ориентация коллектива на успех;

¦ корпоративная культура.

Осознание новой роли человека в процессе производства привело к изменению отношения руководителей и ученых, занимающихся менеджментом, к такому понятию, как организационная (корпоративная) культура. В отдельных изданиях анализируются различия между организационной и корпоративной культурой.

приводит к низкой эффективности обучения. Для осуществления отбора следует проводить предварительное анкетирование, а также входной контроль, который позволяет определить подготовленность слушателей к освоению той программы, которая им будет предложена.

Обязательными требованиями, предъявляемыми к обучению, должны являться следующие: актуальность вопросов, включенных в программу, применение активных методов и современных технологий обучения (компьютерные и деловые игры), осуществление в процессе обучения промежуточного контроля примерно по тому же кругу вопросов, которые были включены в программу входного контроля, возможность видоизменения программ и методов обучения по результатам промежуточного контроля. Значительно повышает качество обучения контроль отдаленных результатов, позволяющий объективно оценить качество программ и уровень преподавания и внести соответствующие коррективы.

В процессе профессионального обучения и повышения квалификации внутри организации обязательно должен принимать участие руководящий персонал.

РАЗДЕЛ IV. Управление человеческими ресурсами компании

Для наших целей нет необходимости в таком разделении, и потому мы употребляем эти слова как синонимы.

Корпоративная культура представляет собой сочетание действующих в организации и вытекающих из ее миссии норм поведения, методов общения, совместных ценностей, мифов и некоторых других составляющих. Значение корпоративной культуры состоит в том, что она обеспечивает основу для сотрудничества, для формирования доверия, без которых современный коллектив не является в полной мере коллективом. Она выражает в конкретных качественных показателях миссию организации, и ее признание человеком уже создает платформу для его положительных контактов с другими членами коллектива.

Как показывает статистика, текучесть кадров, особенно в период испытательного срока, в основном обусловлена несовпадением моральных принципов личности с основами организационной культуры компании. И наоборот, приверженность организационной культуре создает основу доверия — важнейшего условия эффективности компании особенно в эпоху кризиса.

Известные специалисты в области управления Т. Питере и Р. Уотерман в популярной книге «В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)» выделили среди наиболее эффективных методов управления в лучших компаниях культуру, утверждая, что компания — это прежде всего культура. Образцовой компанией, как правило, формируется широкий диапазон целостных установок. Множество ценностей интегрируют понятия «экономическое здоровье», «служение потребителю» и «создание смысла» для тех, кто занимает нижние ступени карьерной лестницы.

В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регулирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом, но в рамках этих качеств и ценностей людей поощряют проявлять себя, предлагать нововведения.

Тем самым Т. Питере и Р. Уотерман показывают, что культура является влиятельным фактором формирования единства коллектива, включая ценности, т.е. то, что сотрудники считают важным и правильным в организации. Нормы — это те правила, которые определяют поведение сотрудников в конкретных ситуациях и собственно поведение, т.е. повседневные действия сотрудников в процессе работы. Общие ценности, правила и нормы, как правило, подкрепляются мифами, существующими во всех крупных компаниях.

В качестве примера таких мифов может быть названа известная всем сотрудникам компании привычка руководителя «Икеа» летать на рейсовых самолетах и пользоваться рейсовыми автобусами, не прибегая к личному автотранспорту. Для всех сотрудников компании такое поведение должно служить примером экономии средств компании и личной непритязательности в быту как эталона необходимого поведения.

Еще одним примером может служить эпизод из жизни руководителя одной из крупнейших американских компаний. У этой компании автостоянки для персонала были четко разграничены на стоянки для высшего и среднего менеджмента и рабочих. Стоянка для высшего менеджмента была расположена непосредственно перед проходной, остальные — в достаточно значительном от нее удалении. Первое, что сделал вновь назначенный президент, — закрасил все обозначения собственноручно, используя банку краски и малярную кисть, приобретенные его секретарем в ближайшем магазине. Принцип, который был таким образом продемонстрирован, гласил: «Ближе к проходной паркует автомобиль тот, кто раньше приехал на работу, независимо от того положения, которое он занимает в служебной иерархии». Поскольку сам руководитель приезжал на работу достаточно рано, он не испытывал никаких проблем с парковкой. Для всех остальных этот поступок был демонстрацией единых принципов существования всех — от президента до курьера.

Наличие единых для всего коллектива ценностей, норм и правил является той основой, на которой формируется сплоченный и эффективно функционирующий коллектив. Ценности фирмы касаются прежде всего отношений с клиентами и потребителями, системы отношений с работниками и уважения к ним; качество продукции, социальная ответственность компании и управление культурой позволяют обеспечить тот психологический климат в коллективе, который вытекает из миссии данной организации и представляется руководителям компании наиболее подходящим для решения стоящих перед ней задач.

Чрезвычайно важно, чтобы те принципы корпоративной культуры, которые провозглашаются руководством, принимались и разделялись коллективом, ибо только в этом случае они достигнут целей, которые перед ними ставятся. Корпоративная культура обеспечивает преемственность действий сотрудников коллектива на всем протяжении функционирования фирмы, поскольку именно она является едва ли не первым, с чем знакомятся новички, приходя на работу. Нормы и ценности фиксируются, как правило, в руководстве этической стороной действий сотрудников, которые служат основой для подбора персонала, его аттестации и планирования карьеры.

Принципы корпоративной культуры являются также очень важными для формирования мотивационной системы и комфортного психологического климата. Далеко не всегда принципы корпоративной культуры на 100% совпадают с теми, которые представляются отдельным членам коллектива наиболее правильными. Если эти несовпадения касаются частностей и не играют большой роли, люди, как правило, подчиняются корпоративным нормам и правилам. Но в некоторых случаях несовпадения носят принципиальный характер, и тогда люди, как правило, с данной компанией расстаются или это несовпадение служит основой для увольнения сотрудников, так как несогласие с принципами корпоративной культуры оказывает значительное негативное воздействие на психологический климат в коллективе.

Роль руководителя в создании и поддержке комфортного психологического климата в организации чрезвычайно высока. К нему предъявляются следующие необходимые требования: высокая управленческая квалификация, определенные черты характера, психологическая устойчивость, приверженность демократическим принципам руководства, управленческая культура. Рассмотрим принципы корпоративной культуры, которые приняты в сети гипермаркетов СазШгата.

Первый из этих принципов — все обращаются друг к другу исключительно на «ты» независимо от возраста и занимаемой должности. «Мы все люди молодые, — объяснил нам директор гипермаркета, — не по возрасту, так по духу».

Второй — у директора отсутствует отдельный кабинет. Он сидит в одном помещении с двумя заместителями, секретарем и еще одним менеджером. И что самое удивительное, стены кабинета прозрачные, поэтому руководство магазина всегда на виду. Исчезает психологический барьер, который, как правило, сильно затрудняет общение с высоким начальством.

Одно из внутрикорпоративных правил гласит: «Обращаться можно к кому угодно и по любым вопросам».

В сети СазШгата попасть к начальству вообще не событие, скажем, за тем, чтобы посоветоваться, как лучше выставить товар для промоакции.

Немаловажную роль играет и состав коллектива, его профессиональная и квалификационная характеристики, степень психологической совместимости сотрудников, их культурный уровень (см. подразд. 1.1 настоящей главы). Именно поэтому при наборе

ГЛАВА 3. Инновационный характер развития фирмы

персонала необходимо уделять большое внимание психологическим характеристикам личности.

В эпоху кризиса комфортный психологический климат играет особенно важную роль, так как кризис сам по себе разрушает коллектив, ослабевает рациональная приверженность, основанная на материальных факторах. Тем большее значение приобретает эмоциональная приверженность, базирующаяся на симпатиях, общности взглядов и т.п. Поэтому заслуживает внимания опыт издательского дома МесИасга!:, штат которого не более 100 человек, создавшего корпоративный кодекс.

Кодекс однозначно запрещает сотрудникам употреблять в разговорах такие словосочетания, как «нереальный глюк», «это невозможно», «мы не успеем», «я не смогу это сделать» и т.д. Подразумевается, что каждый все сможет и успеет, а если у кого-то что-то не получается, ему всегда помогут коллеги. Еще один пункт прямо говорит, что сотрудник всегда должен быть улыбчив и вежлив. При этом подразумевается, что улыбка должна быть осмысленной и прочувствованной и не напоминать улыбку идиота.

Пожалуй, самым интересным пунктом корпоративного кодекса является пункт о предельной честности сотрудника компании не только в вопросах работы, но и в личных отношениях.

Еще один способ создания позитивного настроения в команде — повсеместное использование главного символа компании — апельсина, который является воплощением оптимизма и свободомыслия, а его цвет — самым позитивным цветом в мире. К тому же апельсин символизирует объединение всех подразделений компании, поэтому этот фрукт регулярно поставляется сотрудникам компании и с большим удовольствием ими поедается.

К созданию позитивных отношений внутри компании относится как возможность запросто пошутить (причем иногда весьма рискованно) с руководством во время перекура и при этом не опасаться последствий, так и возможность при необходимости напрямую выйти на любого руководителя с любым предложением или просьбой о помощи.

Например, в компании довольно часто проходят соревнования между подразделениями, что резко снижает возможность межличностных конфликтов.

Но за этими почти титаническими усилиями видна вполне конкретная причина: чтобы выжить на рынке, компании приходится брать довольно много заказов, а ее сотрудникам соответственно — много работать. Поэтому руководство и старается максимально облегчить жизнь своим подчиненным. Все эти усилия привели к тому, что сегодня в компании сложился здоровый климат, в котором работает коллектив молодых, талантливых единомышленников. Именно единомышленников, потому что полноценно работать в таком темпе могут лишь единомышленники, все остальные рано или поздно уходят.

По мнению Д. Нигматянова, руководителя UPECO, в период кризиса необходимо регулярно проводить совещания на всех уровнях компании. Раньше они проходили еженедельно, сейчас — ежедневно. Это позволяет оперативно реагировать на информацию о состоянии компании практически всему коллективу. Используются новостные рассылки — победы, новации, проблемы, новые контракты, лучшие работники, решения дирекции. Осуществляется проект «Антикризис» — специальный электронный адрес для всех, кто хочет предложить что-то из своего или чужого опыта. Дирекция по развитию отбирает лучшие идеи, если они реализуются, это доводится до всего коллектива. Периодически издается внитрикомпанийный журнал «Unlimited», в котором все сотрудники делятся своими впечатлениями о состоянии компании, проведенном отпуске, новинках литературы, театра, кино. Компания сохранила корпоративные праздники, хотя их стоимость сократилась в 12 раз. Сейчас их проведение ориентировано на выдумку и самодеятельность сотрудников. Большинство коллектива оценило это очень положительно. К той части сотрудников, которых компания вынуждена уволить, проявляется самый высокий уровень лояльности: полностью выплачиваются все денежные суммы, наиболее добросовестным дается обещание вернуть их по выходе из кризиса.

Примерно в том же направлении осуществляются меры по сплочению коллектива в российском представительстве компании «Пфайзер», занимающейся разработкой и производством инновационных лекарственных средств. Компанией большое внимание уделяется налаживанию коммуникаций, целого комплекса информационных мероприятий:

¦ издается ежеквартальный журнал «Профайзер», в котором освещаются общие проблемы компании, открытия и новшества фармакологи, информация об интересах сотрудников. Если вначале круг авторов был очень узок, то постепенно значительная часть коллектива стала принимать в нем активное участие, сформировался своеобразный клуб по интересам;

¦ используется интранет — ежедневные новости, обзор прессы, корпоративные документы. Таким образом, решается вопрос доступности важнейших информационных материалов для всех сотрудников организации;

¦ рассылка информационных писем по пятницам, которые содержат три-четыре главных вопросах прошедшей недели и проблемы будущей;

¦ участие в благотворительных акциях — донорство для детского онкологического центра, сбор вещей для малоимущих.

Все эти мероприятия позволили значительно сплотить прежде разрозненный, хотя и очень квалифицированный коллектив.

Комфортный психологический климат не только не исключает конфликтов, но и предполагает их конструктивную разновидность. По сути конфликт — это только различие позиций в оценке какого-либо факта.

Конструктивный (функциональный) конфликт, который разрешается выработкой общей позиции сторон, необходим для нормальной работы коллектива. Задача руководителя — создавать условия для существования конструктивных конфликтов, потому что только так реализуется интеллектуально-креативный ресурс сотрудников.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт возникает тогда, когда компромисс не найден, и проходит в своем развитии две стадии:

1) формализация отношений, которая характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласиях, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения. На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон, тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этом этапе — изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выявление недоразумений, поиск точек соприкосновении и в случае успеха выход из конфликта.

Изучение дисциплины «Управление человеческими ресурсами» должно помочь слушателю сформировать комплекс компетенций.

1. Четко осознать, что человеческие ресурсы — важнейшее условие достижения постоянных конкурентных преимуществ организации — могут дать требуемую эффективность только при квалифицированной и обоснованной стратегии управления ими.

2) психологический антагонизм, который характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, разрешаемых взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию — решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом. Задача руководителя — предотвращение деструктивных конфликтов путем анализа причин их возникновения.

Деструктивный конфликт — это комбинация объективных предпосылок {конфликтная ситуация) и субъективного фактора {инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее «положение угрожаемого авторитета»: руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность, и притесняет людей, способных это обнаружить.

Инцидент возникает вследствие грубого обращения руководителя с подчиненными, игнорирования высокой квалификации подчиненного, в результате несоответствия поощрений и наказаний реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, при проявлении недоверия к кому-либо из работающих, невыполнении обещаний, данных при приеме на работу.

Возникновению деструктивных конфликтов препятствует культура организации — схема поведения сотрудников, система ценностей и сложившихся традиций в коллективе.

<< | >>
Источник: В.К. Фальцмана, Э.Н. Крылатых. Интенсивный курс МВА: Учеб. пособие — М.: ИНФРА-М. — 544 с. — (Учебники для программы МВА).. 2011

Еще по теме 3.3. Создание комфортного психологического климата в организации:

  1. 7.5. Создание благоприятного психологического климата в коллективе
  2. Занятие 53 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ
  3. 14.4. ВЛИЯНИЕ ЛИДЕРА НА ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ ПРЕДПРИЯТИЯ
  4. ЗАДАНИЕ 2 Психологический климат в моем коллективе
  5. Глава 5 Организация информационно-психологического противоборства криминальным сообществам и террористическим организациям
  6. ВЫСТУПЛЕНИЕ НА СОВЕЩАНИИ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПРИОРИТЕТНОГО НАЦИОНАЛЬНОГО ПРОЕКТА «ДОСТУПНОЕ И КОМФОРТНОЕ ЖИЛЬЕ - ГРАЖДАНАМ РОССИИ»
  7. § 1. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  8. Статья 9. Создание религиозных организаций
  9. § 2. Порядок создания международных организаций и прекращения их деятельности
  10. Как происходит создание жизнеспособной организации?
  11. § 2. Создание, прекращение и ликвидация некоммерческой общественной организации
  12. § 1. Краткая история создания международных организаций
  13. ГЛАВА II СОЗДАНИЕ РЕЛИГИОЗНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  14. 2. ПОРЯДОК СОЗДАНИЯ И ЛИКВИДАЦИИ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  15. ОРГАНИЗАЦИЯ СУДЕБНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ЭКСПЕРТИЗЫ
  16. § 2. Право на создание и участие в организациях работников и работодателей
  17. § 10. Охрана воздушной среды, климата и озонового слоя Земли
  18. 6.8. Создание системы коммуникаций и информационного обеспечения организации
  19. Глава VI. Проектирование и создание организаций