3.1. Качественное совершенствование коллектива — вторая специфическая цель кадровой стратегии

Особенностью этапа сохранения рынка является то, что он по сути состоит как бы из двух периодов. Первый период непосредственно примыкает к этапу завоевания рынка и реализует его достижения. Второй период характеризуется негативными тенденциями, вытекающими из длительности пребывания компании на рынке и связанного с ним устареванием фондов, продукции, старением персонала. Первый период характеризуется устойчивым положением компании на рынке и закреплением ее позиций за счет расширения сервиса, сопровождающего продажу товаров, более изощренных методов рекламы и конкурентной борьбы.

Для кадрового менеджмента этот период характеризуется усиленным вниманием к оптимизации кадрового состава и обеспечением его соответствия тем серьезным задачам, стоящим перед компанией для укрепления ее положения на рынке, которое может быть достигнуто только при переходе к инновационным методам ведения хозяйства. Они могут выразиться в систематическом выбросе на рынок новых товаров, завоевании новых рынков, интеграции или освоении новых сфер приложения капиталов с помощью разнообразных способов диверсификации. Все эти процессы, как правило, сопровождаются реструктуризацией организации, переходом от бюрократической функциональной структуры к различным типам дивизиональных и матричных, необходимым привлечением сотрудников, компетенции которых соответствуют инновационному методу ведения хозяйства.

На этом этапе возникает необходимость преимущественной ориентации на внутренние источники формирования кадрового потенциала, что вызывается рядом причин: внутренние источники требуют значительно меньшего вложения средств, чем внешние; на более высокие должности выдвигаются люди, уже работающие в компании, т.е. хорошо ее знающие и преданные ей; и, наконец, при внутренних источниках значительно больше гарантировано сохранение конфиденциальности коммерческой тайны, чем при увольнении старых и наборе новых сотрудников, особенно из числа среднего и высшего менеджмента.

Несмотря на все достоинства внутренних источников, может оказаться, что внутри организации не найдется топ-менеджеров, способных обеспечить такой портфель компетенций, который позволит компании преодолеть или, что еще лучше, не допустить кризисных тенденций и сохранить и упрочить конкурентные преимущества. В этом случае требуются «штучные» специалисты, обычно уже занимающие высокие должности в других компаниях или заявившие о себе в печати, на семинарах и т.п.

Центральным звеном этого этапа стратегии УЧР является аттестация — единообразная периодическая проверка эффективности деятельности персонала непосредственными руководителями. Цель аттестации — повысить эффективность управления человеческими ресурсами с помощью следующих действий:

¦ определения наличия требуемых компетенций у сотрудников;

¦ мотивации сотрудников, так как совместная критическая оценка их деятельности и возможность улучшить результат этой деятельности обнаруживаются при аттестации;

¦ планирования профессионального образования и профессионального развития отдельных членов коллектива;

¦ принятие решений о дальнейшей судьбе сотрудника. Оценка персонала включает два связанных и тем не менее

самостоятельных аспекта: оценку собственно работника, его характеристик и компетенций и оценку результатов деятельности работника за определенный период. В основе оценки как в первом, так и во втором случае лежит метод компетенций, т.е. набора поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Компетенции включают комплекс знаний, навыков, умений и определенного поведения, требуемый для эффективного функционирования в условиях данной организации. Как правило, при оценке сотрудника используются три группы компетенций. Первая — способность соответствовать принципам корпоративной культуры данной организации, обязательным для всех сотрудников. Вторая — знания, умения и навыки работника, которые он приобрел в процессе обучения и накопления соответствующего жизненного и профессионального опыта. Третья включает индивидуальные характеристики личных качеств работника, которые раскрывают его способность пользоваться накопленными знаниями и опытом, принимать ответственные решения, справляться со сложными задачами, общаться с коллегами и руководством. Компетенции показывают потенциал личности, наличие лидерских качеств, способность работать в команде, мужество и настойчивость, умение принимать решения, коммуникативные качества.

Характеризуя компетенции, следует сказать, что некоторые из них носят универсальный характер. Так, менеджеры должны обладать организаторскими навыками, умением принимать решения, коммуникативными качествами, ориентацией на достижение, способностью предвидеть, умением адаптироваться к ситуации и т.д. Кроме того, в каждой компании есть свои компетенции, дополняющие эти универсальные, связанные с особенностями деятельности данной организации. Например, в российской компании ИБС, занимающейся информационными технологиями, в качестве основных компетенций «человека ИБС» считается ориентация на клиента и успех, надежность, лидерство, способность работать в команде, творчество, организованность, стремление к развитию, т.е. в значительной степени эти компетенции повторяют базовые, однако ориентация на клиента отражает главную цель данной организации. Аттестация проводится периодически (сроки определяются администрацией в соответствии с нормативными документами для каждой категории персонала) специально созданной комиссией.

Аттестационная комиссия обязана заблаговременно информировать всех подлежащих аттестации сотрудников о сроках и критериях проведения аттестации. Каждый сотрудник на аттестацию должен представить личный отчет о деятельности и индивидуальный план развития с указанием конкретных целей и сроков.

Поскольку качество персонала признается многими руководителями важнейшим фактором достижения конкурентных преимуществ, все большее количество организаций переходит от формальной аттестации к аттестации по существу, т.е.

выявлению наличных компетенций и сопоставлению их с требуемыми по каждому сотруднику или группе сотрудников. В соответствии с этим методы аттестации, применяемые в настоящее время, чрезвычайно разнообразны.

Важное место в оценке персонала занимают системы сбалансированных показателей, управление по целям и ключевые показателя эффективности деятельности.

В последние годы в России получила применение система грейдов, впервые появившаяся около полувека назад в Соединенных Штатах. Суть этой системы в том, что для каждого уровня, т.е. грейда, требуется определенный уровень компетенции, который может быть различным для одной и той же должности. В зависимости от уровня грейда, т.е. уровня ценности данного работника, устанавливается заработная плата. Чем больших результатов он добивается в работе, тем более высокий грейд присваивается и в соответствии с ним повышается и заработная плата. Достижение максимального по данной специальности грейда служит основанием для перевода на более высокую должность, а также система грейдов предполагает различные виды поощрений, как материальных, так и нематериальных. Система грейдов позволяет платить сотрудникам, занимающим одну и ту же должность, разную заработную плату в зависимости от их квалификации. Одновременно с этим сотрудники с одинаковым грейдом и заработной платой могут занимать разные должности. Уникальный специалист, представляющий для организации особую ценность, имеет даже более высокий грейд, чем его руководитель, и это позволяет ему получать более высокую заработную плату, чем у его руководителя.

В компании «Вымпелком» действует внутренняя шкала грейдов, при которой минимум зарплаты составляет 70% рыночной цены данного специалиста, максимум — 130%. Сколько будет получать конкретный инженер — 70 или 130% — зависит от его образования, квалификации, опыта, стажа работа и эффективности деятельности по соответствующей специальности.

Результаты аттестации будут положительными только в том случае, если сформулированы объективные критерии оценки качества деятельности и доведены до сведения всех работников, подлежащих аттестации. Результаты аттестации до их официального объявления будут конфиденциальны и, наконец, аттестация будет проходить при активном участии всех сотрудников. Количественные и качественные стандарты и нормы оценок, которые не могут быть двояко истолкованы, должны быть разработаны исходя из специфики каждого вида деятельности, единообразны для всех сотрудников, занимающихся одинаковым видом деятельности.

Последствием аттестации может быть понижение в должности или увольнение, если сотрудник не полностью соответствует или не соответствует требованиям, предъявляемым должностной инструкцией к данному специалисту; сохранение существующего статуса или продвижение по службе (карьера); направление на курсы повышения квалификации.

Под карьерой понимается последовательность должностей, занимаемых человеком на его профессиональной либо организационной стезе. Планирование карьеры представляет собой цели и методы их достижения, распложенные во времени, на определенный срок. Планирование карьеры является задачей как линейных руководителей, так и сотрудников, занимающихся управлением человеческими ресурсами, и предоставляет преимущества как для человека, делающего карьеру, так и для организации в целом. Оно дает возможность работнику осознать перспективу его существования в данной организации, сформировать для себя необходимые знания и навыки в твердой уверенности, что это обеспечит ему и профессиональный рост, и рост доходов. С точки зрения организации планирование карьеры обеспечит наличие мотивированных и заинтересованных сотрудников на длительный период времени, позволит создавать перспективные планы профессионального образования и повышения квалификации и формировать резерв руководящих кадров. Развитие карьеры — это реализация намеченного плана.

Для более объективной оценки персонала в некоторых организациях осуществляется внешний аудит человеческих ресурсов, который проводится по следующей программе.

1. Постановка проблемы, план сбора информации, разработка программы аудита.

2. Сбор информации.

3. Анализ и оценка информации.

4. Формулирование выводов и рекомендаций.

Достоинства аудита заключаются в его объективности, квалифицированном подходе, свежем взгляде, позволяющем найти новые пути повышения эффективности деятельности. Недостатки аудита — потеря в ходе аудита цели исследования, применение неэффективных методов, сбор интересной, но не релевантной информации, упущение существенной информации, выбор не соответствующих ситуации стандартов оценки информации, эффективности действий персонала, методов управления им — как правило, связаны с низкой квалификацией аудиторов.

Аудит следует проводить не реже одного раза в пять лет, так как за этот период происходит обновление персонала, повышается квалификация многих сотрудников, которые могут подняться вверх по служебной лестнице, тем самым обеспечив повышение эффективности работы фирмы в целом и, что очень важно, степень удовлетворения работой сотрудников.

Повысить эффективность аудита поможет предварительная работа, например заполнение определенных документов — анкет, опросных листов самими сотрудниками, их коллегами, руководством.

<< | >>
Источник: В.К. Фальцмана, Э.Н. Крылатых. Интенсивный курс МВА: Учеб. пособие — М.: ИНФРА-М. — 544 с. — (Учебники для программы МВА).. 2011

Еще по теме 3.1. Качественное совершенствование коллектива — вторая специфическая цель кадровой стратегии:

  1. 2.1. Подбор персонала — первая специфическая цель кадровой стратегии
  2. ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВЫХ СТРАТЕГИЙ |И СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. 3.1. Стратегия и цель
  4. 4.2. СТРАТЕГИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
  5. 3.4. ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА
  6. § 7. Цель и побудительная причина договора. - Обязательства без цели. - Простое сознание долга. - Мнимая цель. - Цель запрещенная. - О значении запрещенной цели по русскому закону. - Уничтожение договора с запрещенною целью и последствия уничтожения
  7. 48. Социальная и социально-психологическая структура группы. 49. Система отношений в коллективе. Методы формирования и управления коллективом. 50. Характер. «Трудные сотрудники» и методы работы с ними.
  8. Отдел 2 ВТОРАЯ РЕСПУБЛИКА И ВТОРАЯ ИМПЕРИЯ
  9. Понятие стратегии и классификация стратегий Подходы к определению стратегий
  10. Качественные цели
  11. 2.3. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ СВОЙСТВА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ